地产黄老邪 作者：吴会鹏
来源：地产黄老邪（ID：DCHLX1）
随着地产行业逐渐告别粗放发展，步入精耕细作时代。标准化也成为房企突破规模瓶颈的利器。放眼整个行业，凡是成功突破瓶颈的房企，都在很大程度上得益于标准化建设，尤其是规模房企的标准化建设，已经与中小房企拉开巨大的差距。
标准化能够保质、提速、控风险，很多企业也通过产品标准化、服务标准化、模式标准化、管理标准化、运营标准化来支撑高周转。但这五个标准化的建立，考验着企业的团队力、合作力、资源力，在建设与落地的过程中，也充满着各种各样的挑战。
1
标准化价值无限
在地产行业政策、资源、成本越来越透明的情况下，标准化程度已成为决定房企发展的重要“软实力”。万科等标杆企业早已经建立了完善的标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现了“像麦当劳一样运作”的标准化运营。
地产企业发展初期，因品牌影响有限，整合资源能力不足，大多采用的是典型的机会导向型的差异化发展战略。
而经过发展过后，企业项目增多，此时战略导向下标准化开发的策略就变得越来越重要。大部分企业都会从产品标准化入手，形成多个产品系列，并对每个系列进行标准化。
此外也会通过管理标准化，将产品标准化落实，并在战略布局区域复制，从而实现产品统一、设计统一、管理统一和营销统一。实现对整体项目的开发风险的控制，支撑企业战略的实现。
房地产企业有了自身的标准化能力后，整合其他资源也会更加容易。企业的标准化有利于提升战略供应商的合作体量，因此更能整合到实力强劲的供应商。
另外，现在许多发展型房企面临的核心问题是高能级人才的缺失，标准化的建设可以降低对企业特殊高级人才的需求。
如今房地产市场和政策的多变，如果企业没有建立标准化，对于每个机遇都要进行反复讨论。而具备标准化之后，企业对于市场环境研究更加透彻，在面对市场的变化时能够快速捕捉机会，在很大程度上减少了前期沟通的时间，真正做到快速占领市场。
没有实现标准化的企业，管理层总会遇到从未遇见过的问题，或是很难破解的潜在问题，相同问题也会在不同项目上重复出现，这些都导致企业内部的协同难度增大。
标准化能够解决内部专业协同问题，产品标准化能减少方案、招采、施工的内部协同决策点，管理标准化能解决横向、纵向、专业之间的协同问题。
企业在建设标准化的过程中，所有的动作、理念都会高度的一致，操作过程的标准化运用，也会降低企业对管理上的依赖，从而提升企业的运营效率。
企业在扩大规模的过程中，如果没有标准化体系的牵引，操作的标准性就很难得到统一。尤其是在发展过程中，会引进不同企业的人才，但是这些人才高手，或多或少都会带有原来企业的特征，如果企业自身没有统一的标准化，就很难保证发展过程的统一性。有标准化的开发模式和体系保障，战略才能在发展过程中一以贯之的推行下去。
如果没有标准化，就无法形成能力的沉淀，所以很多企业最开始都是先标准化再创新。这要求企业的管理人员不断的学习，总结成功的经验和失败的教训，向其他项目进行推广。
2
避免踏入这些雷区
如果前些年还在有人排斥标准化的话，那么时至今日，应该没有多少人反对。标准化已经不是可否的问题了，而是如何建设标准化的问题了。但许多发展型房企的标准化建设与落地之路，面临着各种各样的难点与挑战。
在产品线标准化落地过程中，发展型房企经常会陷入这样的误区——只做了产品标准化做的不是产品线的标准化。需要明确的是，产品标准化只是点上的标准化，并没有经过系统思考，不能实现全条线的打通，因此无法落地。只有产品线标准化才能把管理标准化、运营标准化、服务标准化串联起来。
此外，在运营标准化、管理标准化与服务标准化建设过程中，企业也面临着如下落地挑战，
一方面运营在实际操作中对于目标的重视不足，另一方面在建设运营标准化的过程中，很多企业直接生搬硬套标杆企业的运营标准化体系；
缺少运营管理人才；
运营管理机制保障不足；
对一线经营数据失控；
过程缺乏监督；
缺乏信息化平台；
老板成为规则的最大破坏者；
一味地学标杆，不符合公司的实际情况；
PDCA执行不到位；
人员意识和团队能力：标准体系的建设需要团队能力的支撑。
以客户为中心的意识不够或只停留在口头上；
客户研究或者是服务的研究不够；
好高骛远：基础服务没做好时就想其他的；
不能够及时的更新迭代。
3
关键保障
博志成创新研究院院长黄博文认为，“大运营”体系在未来没有任何价值，只有精益、弹性、敏捷运营，才具备时代所要求的适应性，多变性，灵活性。
标准化并不意味着僵化不创新，反而是精益运营、弹性运营、敏捷运营的重要前提。灵活、弹性的标准化，能够使得工作的各个环节更加细致，是房地产企业做强、做大、做久的重要支撑。
无论是建设何种类型的标准化，都要遵循以下标准化落地的关键路径：
一、坚持长期主义。建立满足公司需要的、健全的标准化制度和流程，一定需要有打持久战的决心，一定要有长效机制为其保驾护航。
二、整体规划、分步实施。先将关键的、立马能用的标准化，在提炼、应用、优化的过程中快速验证。
三、深入研究、单项突破。要找到单项突破点，以点带面，选重点课题重点研究。
四、量变到质变。标准化的程度和具体的标准会随着企业的发展和项目数量的增加会进一步的明确和适配，在应用中的价值会越来越明显。
成立标准化领导小组，主要领导亲自挂帅；主要领导基本是班子领导；
职能负责人、城市/项目负责人是标准化建设的重要力量；
成立标准化工作小组，全业务条线参与：目标统一、目标锁定，分工明确、计划清晰，定期沟通、实时协同。
对于企业来说，产品线标准化的建立尤为重要，产品线标准化具备重大的经营与管理价值，倒逼管理的标准化与运营的标准化。
产品线标准化的建立要遵循三化原则：
模块标准化：对于不能差异化的部分进行标准化，这样有利于实现模块的标准化采购。
操作菜单化：操作过程的菜单化更加便捷，效率更高。
产品线标准化实施，可以遵循以下步骤：
产品线规划：通过战略分析，明确企业要做何种类型的产品线；
2.产品线标准化：进行产品线标准化，这个阶段需重点关注设计、成本、招采等关键点；
3.制度保障：产品线标准化落地要有制度保障，要在运营和管理体系上做好制度保障；
4.优化迭代：根据实施效果，要不断优化迭代和修正。
其中产品线规划为重中之重，在做产品线规划时战略和内外部分析都应发挥各自的作用，首先，通过战略确定布局做，才能着手做内外部分析，产品线规划要坚持从实践中来到实践中去。
内部分析要做项目后评估，这样才能实现全链条的打通。外部分析要结合战略布局，内部分析时要进行客户的二次验证，清楚客户购房前与居住后的关注点是否已经发生变化。
企业也要从自有的项目上进行总结提炼，对于优秀经验进行标准化并固化下来。对要布局的区域进行客户研究和调研，同时可以借助外部专家进行研讨，确定产品策略。同时通过自有产品的分析找到客户的敏感点，然后通过分析和研讨确定产品线规划的逻辑，最终形成产品线规划报告。
注：文章为作者独立观点，不代表资产界立场。
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
本文由“地产黄老邪”投稿资产界，并经资产界编辑发布。版权归原作者所有，未经授权，请勿转载，谢谢！
原标题： 房企标准化建设避雷指南
