商业地产与法务 作者：卢鹏
来源：商业地产与法务（ID：SYDCFL）
商业地产的开发模式、资金模式以及运作模式一直是困扰很多开发企业的问题，所以在此需要先行对常见的商业地产中的开发、资金及运作模式进行介绍，以供诸位参考。
如图所示，商业地产运作的开发模式主要由这几大部分组成，这里强调了第三方专业团队作用，主要是强调商业地产开发中的所有环节由不同的专业公司或部门来共同完成。而且不同公司根据自己的专业特长而专注于某个细化产品市场。如此便可以将商业地产更加细化，有利于商业的细化发展，同时该模式可以有效降低前期成本，对资源聚合及效率可以有效提升。
1、商业团队无论策划、招商、运营团队均有开发商自己组建并进行实际操作，这种是一种对于自身能力要求极高的模式，所有工作都是自己来完成。这种模式需要企业的实力非常强大，因此相应的对开发商本身是一个难度较大的挑战。实践之中往往存在企业轻视商业地产经营模式盲目自信，存在着拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人的情形，由大量非商业地产从业人员去决策、去实施、去负责，但往往效果不好。
2、商业团队的组建完全由第三方专业团队所组成，这是运作商业项目的另一种极端模式。这种运作模式的团队没有企业内部人员，这样在运作新项目时需要组建另外一个团队。长此以往，无论从成本、企业的发展角度来看，都不是一件好事。所以这种模式更多的是适合开发企业运作一个商业项目，不考虑长远的发展的情形下才使用的，实践中很多返租销售型商业会这样操作，以求规避企业责任。
3、商业团队由开发企业自己组建或外包与第三方专业公司，但自己组建的部分都有专业的第三方顾问公司进行辅助。这种团队以前非常流行，其中由于市场快速的变化，策划和招商两个利润最大的蛋糕被第三方团队承揽。当然，这也要求第三方团队需要有非常敏感的市场触角。在整个商业团队中，运营团队应该是开发企业自己组建的，因为商业项目的自持原因，运营团队的第一负责人应当长期驻场在项目，从成本、培养开发企业自己的团队、工作前后的沟通等方面来看，更适合企业自己的运营团队去运作，第三方的专业团队仅作为一个顾问的角色协助开发企业自己的运营团队。
寻求第三方机构外脑的帮助，对企业的甄别能力要求非常高。因为在早期的第三方团队中，其策划方、招商方均有着丰富且完整的项目实操经验，对项目的理解比较透彻，也知道一座项目的流程环节乃至弊端何在，能够比较好的掌控节奏和进行化解。但是随着这几年在大陆地区的业务爆发，某些代理行团队、事务所团队他们招聘了大量没有实操经验的理论性人员，往往依靠没有实战经验的人员进行业务承揽和策划执行。目前市面上大量的第三方团队人员，往往是没有经历任何一座项目的全流程环节，但对外宣称做过大量的商业项目经验，这是一种完全不负责的行为。对整个行业的声誉将造成损害，更对开发者是严重不负责的。
商业地产运作模式的资金是有这样的流向，从刚刚起步的商业地产开发商，自持项目运作，经过一段时间的经营，产生了收益回归开发商。开发商继续运作新项目，经过这个循环后，开发商的实力越来越强，运作的项目越来越好，将会被一些投资商所看中，投资商对开发商运作的项目进行投资，继续开发商自持-运作项目-运营管理-开发商获得收益这个循环，投资商也将得到相应的投资回报，资金链的运作至此为止，这种流向仅为投资商投资项目。
投资商直接收购项目或者项目公司，这样对于开发商来说迅速回笼资金，而投资商则得到全部的项目运作收益。与红色箭头同为投资方的两种投资方式。
更进一步的资金运作流向：当投资商得到了项目的投资收益后，认同开发商的实力，于是投资或者收购开发商，拥有开发商的部分股权，进行商业地产的运作，产生了后续一系列的动作。
前者只因为投资商看好项目而进行的项目投资，合作的仅为一个项目。后者则是认同开发商，与开发商集团或者企业进行战略合作融资给开发商共同进行商业地产的开发，从而进行一系列的商业地产项目运作，合作的不止一个项目。
这种拥有多项目的商业地产运作模式，是基于现阶段大型的房地产开发企业的项目运作。每个项目都有项目商业团队，将这些各自团队进行整合，成立整体的商业运营公司，管理企业所有的商业项目。当这个新成立的商业运营公司在开发新项目时，会寻求战略合作伙伴，其中基金/REITs 同前文的商业地产运作模型的投资方相同。
（二）引入主力店合作
引入主力店合作则是商业运营公司建设完项目之后，将整个项目出租给百货/超市等主力店，这样对于商业运营公司来说只是收取建筑物的租金，而策划团队、招商团队都由主力店所组成，最终商户的租金收益是由这个主力店所收取（早年间家乐福、沃尔玛、联华等模式）。
投资伙伴的合作是指商业经营管理公司将自己所有的商业项目整合，与另外一家大型企业（如开发企业、商业公司或者其他）一起持有，例如曾经的河南建业与凯德置地的合作模式、万科与印力的合作模式等。
这种合作方式对于投资公司来说，作出这样的选择，不得不面临对市场环境不熟悉、短期内无法建立良好公共关系以及与消费者之间的品牌沟通等问题，凯德在这方面的优势自然不及区域房产开发商。因此，凯德就选择了扬长避短，挑选某个区域最大、掌握资源最为丰富的本地企业，采取以资本介入的方式与其进行对接合作，尽早抢占中西部区域市场份额。而对建业而言，与凯德置地这样的国际伙伴结盟同样是借力成长，而不仅仅是一场“资本与资源”交换的游戏。但是随着国内开发商的市场环境转变以及国内商业地产人员的成熟度增高，越来越多的企业采用了自我开发模式。
商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败。而地产开发是基础和表现,没有拿地、建设等地产开发工作，则附着其上的商业运营就失去了必要的基础和载体。资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现结合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。所以一切上升到资本运作层面的决策，都是企业发展的战略决策，这要求对于商业地产发展的任何环节均应当仔细考虑且认真规划。但从本质而言，任何商业地产的长期稳定发展，离不开的基础则是商业而非地产，只有将商业环节发展完善，才有可能将土地的保值、增值属性发挥出来。从短期看是一项非常辛苦的工作，但从长期看会使得土地的资本属性成倍提升。
脱离了商业经营运营，商业项目终将丧失活力，进入一轮恶性循环，最终变成企业的拖累。如要保持项目的活力，以及持久的发展，必须以项目运营作为核心要素，否则无法持久。
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原标题： 商业地产开发、资金及运作模式2.0
