在万科的长跑

作者：观点地产新媒体

来源：观点（ID：guandianweixin）

若细细盘算，自2017年6月30日郁亮接替王石出任万科董事会主席，至今已满4年。

这是被贴上“郁式”标签的一段时期——

企业所处场景不断变化，来自政策、土地、金融的限制继续扩大，行业正式步入“管理红利时代”。万科从房地产商转型“城乡建设与生活服务商”，内部开启大规模组织重建，范围覆盖集团、区域、一线乃至新业务。

6月23日，万科高管结构再次调整：原北方区域首席合伙人刘肖，接替王海武担任集团执行副总裁、首席运营官；离开总部职务的王海武，将出任印力集团总裁。

而张海进入新改组的“开发经营中心”，并继续兼任上海区域首席合伙人；原北京区域执行合伙人卢冰，则晋升为北方区域首席合伙人。同时，在去年拆分成五个区域的基础上，新增东北区域、华中区域。

4年间，从董事会主席、总裁、首席运营官、执行副总裁，到除上海以外的各区域事业集团（BG），及物流、印力、食品等事业部（BU），大部分完成了一轮人事调整或安排。

一星期后的6月30日，郁亮在万科股东会上表达了对经营服务类业务的不满意：“存在很大发展空间。”他进而开始推广万科又一次变更过的发展策略，即加速转型发展，包括从开发为主转为开发经营服务并重。

郁亮的任务是要打造一个“全面转型升级”万科，以适应新时代和新业务需要。在外界看来，这种大刀阔斧的变革，过程是充满不确定性和探索性的。而万科从战略到治理机制数度变革，代号及口号也不断调整，频繁的推翻显示出不稳定性。

但近年来，经营业务突出的代表诸如华润、龙湖，已成为后进者们对标的热门。

另一边厢，正在接近万科权力核心的新生代职业经理人是变革的主力，他们的能力决定了转型成效。这批职业经理人拥有设计部、战投帮、财务派等不同背景，大多经历了十几年以上轮岗历练。

他们在万科的长跑，何尝不是万科的长跑。

1990年，25岁的郁亮带着一份厚厚的“商业连锁模式建议书”面试万科。2年后，这位年轻人走进王石办公室，要求老板提拔自己，并做了详细分析和建议。再过了9年，他正式升任为万科总经理。

当时一并获得提拔的万科高管还包括丁长峰、陈之平，他们和郁亮、莫军被形容为“万科新生代”。

《万科周刊》曾刊文指，中国的新兴企业都面临一个拐点，即以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。上述新生代都有几个共同的特征：年龄在30出头，司龄在10年左右，都是在90年代初进入万科，都是万科自身培养的新一代职业经理人。

但万科的职业经理人培养体系此后一直发生调整，较为典型的包括2000年开始海盗行动，2007年发起007行动，推动该公司从内部培养逐渐更迭为培养与空降相结合的模式。

这期间引入的职业经理人，诸如刘爱明、杜晶、陶翀富、袁伯银、陈东锋、许国鸿等人，大多在2010年以后离职，包括号称王石当初最器重的年轻人徐洪舸，也于2011年初提出离职。

据媒体报道，成为“头马”需满足若干条件，包括年轻，30-40岁之间，名校毕业；有总部工作经验，有高层领导支持；要在一线工作，或财务出身，或战略投资出身。

经过数年赛马，刘肖、孙嘉被认为是最有可能进入万科下一代班底核心的“头马”人选。

2015年3月8日，万科宣布毛大庆辞任北京区域首席执行官，原北京公司总经理刘肖获任命为集团副总裁、北京区域本部首席执行官、北京公司董事长；同样获任为副总裁的包括深圳公司总经理周彤、上海公司总经理孙嘉、万科香港管理部总经理阙东武及万科建筑研究中心总经理王蕴。

提名5位副总裁后次日，即3月9日，郁亮对外表示，在万科进入40周年的开始，公司决定多给年轻人一些机会，因此未来万科管理团队的人事新规则是：新老并举，以新为主。

按照郁亮的说法，启用年轻人确实会有风险，比如他们的阅历不够、经验不够、资源不够，未来成长还有不确定性，“但是万科还是愿意把风险、把未来赌在他们身上，愿意跟他们共同面对可能存在的不确定性。”

同年6月，37岁的东莞公司总经理王海武获任集团副总裁，至此万科新提名的6位副总裁之中，有4位均为40岁以下的“少壮派”。至9月，曾经“万科新生代”之一莫军以提前退休的名义，将成都区域本部首席执行官旁让予王海武。

但万科并没有结束人事调整，宝万之争结束后，郁亮从王石手中接过万科董事会主席的权杖，祝九胜提拔为总裁、首席执行官，“郁时代”万科核心领导人班底彻底变了个样。

万科最新披露的20人管理团队中，据观点地产新媒体不完全统计，有14位高层均在30岁之前加入万科。其中“60后”诸如郁亮、解冻、王文金、阙东武，司龄均在30年左右；“70后”则占据大多数，司龄最短也有13年，他们同样被视作万科自身培养的新一代职业经理。

最年轻的“万科新生代”是39岁的韩慧华，于2008年进入万科，曾任财务与内控管理部业务经理、助理总经理、副总经理、管理中心财务管理职能中心合伙人。有说法指，韩慧华在宝万之争中，是万科与深铁之间重要的“联络员”。

从人力资源的角度，万科对于“空降兵”的热衷度较低。相反，从基层培养起来的高层，很大程度上能保证公司稳定性和价值观维持一致。

王石亦曾旗帜鲜明地表示，不会用空降兵做一把手。网传他对接班人选择的标准有三，其一便是要在公司里做过相当长的时间，对公司很了解，其二才是有某方面的专长，最后是要有很强的包容性。

类似的情况，在其它房企身上也有发生。据观点地产新媒体了解，融创核心领导人班底基本都拥有十几年以上司龄，一直保持较低的变动率，长期战略人才储备也主要以文化价值为核心。

在16年前，企业战略专家姜汝祥曾呼吁，如果要建立一个不依赖于任何人的伟大公司，那么首要的就应像IBM一样，建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。“长板凳计划”要求IBM主管上任伊始，就确定自己的位置在若干年内接任的梯队。该梯队人员需经历很多部门轮换，不到10年很难做到高层。

2015年3月，有媒体将万科提拔刘肖等5位副总裁形容为进入第三代管理层时代，郁亮先是反问“为什么我不是第一代”，接着强调，以“代”来说人才储备和规划是不合适的。

2017年8月，郁亮首次以董事长身份出席万科业绩会，就被问及时任执行副总裁的孙嘉是否为下一任总裁。对此他以玩笑口吻回应，自己才当董事长两个月，就被问接班人事宜，“让我做久一些好吗？”

尽管如此，过往包括新动力计划、海盗行动、007行动等职业经理后备力量的储备计划，仍反映出万科遴选重要培养对象的努力。经历2010年以来数年人事动荡后，万科引入的职业经理人却大多数离职，留存并进入核心领导班底的人，实属凤毛麟角。

比如王蕴，她于2000年作为首批“新动力”加入万科，从集团规划设计部建筑研究中心副经理做到集团副总裁，目前担任集团合伙人；张旭于“海盗行动”中被招募至万科，先后在武汉公司及集团总部任职，并被视为万科物流孵化的关键人物，目前担任集团合伙人兼物流事业部首席合伙人。

“战投帮”则是万科体系内较为突出的职业经理团队，主要指代万科战投部（后更名战略与投资管理部）的人员，这曾是郁亮最器重的团队。从该部门输出的孙嘉、沙骥、张晋元、刘肖、李嵬等人，均逐步升至万科城市总以上级别。

但并不是所有人都是按精英人才的起点开启在万科的职业生涯。

非“战投帮”出身的王海武，从一家会计事务所转投万科深圳公司，在东莞任职10年，从财务部经理升至东莞公司总经理，凭借百亿销售成绩及新业务试验成果最终打动郁亮。他和韩慧华等人，在万科走的是一条更典型、平稳的成长之路。

上述领导人班底与IBM重点培养的管理人员相似，大抵都经历培养各种专业技能，横向职位轮岗，强业绩导向考核等阶段，往往是在明确战略思想指导下长期实战炼成的。

同时，他们多属于低调务实型，鲜有公开接受媒体访问。而毛大庆曾在“内部讲话”风波后离开万科，对此有声音指，他的高调行为挑战了万科的严谨制度。

万科的培养机制最终实现了领导人才在数量上的充裕，然而在2018年敲定新总裁时，该公司历经半年反复评估选出的却是入职仅6年的“空降兵”祝九胜。

按照郁亮的解释，祝九胜出任总裁，原因一方面是业绩导向，他主管的万科资金中心每年都被评为最佳部门；另一方面则是发展需求，他对现金流有贡献，万科需要与资金安排紧密结合。

过往履历显示，祝九胜1993年至2012年在建行深圳分行工作，历任福田支行副行长、分行信贷部总经理、公司部总经理、分行副行长等。

熟悉万科的人士对观点地产新媒体表示，业绩肯定是高管任命的重要标准，但万科本身强调自驱力，内部亦追求卓越，总体而言更精英主义。在此情况下，高管任命是综合考量，如果不能服众，硬捧也捧不上来。

“空降兵”是企业引入外部人才的做法之一，万科核心领导人班底成员中，朱旭、周巍也属于从外部引入人才，司龄大约5年。随着近两年万科推行大江大海、猎头行动引入外部人才的机制，这种空降的职业经理人或将成为“郁时代”的新特征。

有消息指，万科于2021年挖来麦肯锡全球董事合伙人滕樱君，后者将出任首席组织官。目前万科并未官宣此事，但熟悉万科的人士向观点地产新媒体证实了此事。

外界关注的是万科这种变动可能为企业带来的变化，高管团队职务变动、人员流动，本身就是企业深层次变革的反映之一。

变革本身又带有浓厚的时代特征，战略调整及团队构建都与不同时期的环境紧密交织。万科时常提“没有成功的企业，只有时代的企业”，本质便是适应变化。

在万科发展历史上，2008年业绩下滑是促使该公司在千亿道路上变革的重要节点。实际上，这也是进入21世纪以来万科唯一一次录得净利润负增长，期内公司ROE降至12.7%，回报水平亦曾被大股东华润集团诟病。

以“提升ROE作为主要工作”，郁亮推行了以绩效为导向的强力制度，包括快周转模式，万科曾于年报提及，快速周转是“一贯的基本经营策略”。

2010年销售业绩突破千亿，王石准备游学之际，万科推行对赌性质的“经济利润奖金制度”，具体调整涉及减少销售奖、年度利润奖计提比例，增加基于EP（经济利润）作为考核指标。

郁亮曾谦虚表示，董事长负责不确定的事情，自己负责确定的事情。但成为千亿房企前，万科在他管理下已经酝酿了变革，朝不确定性迈出步伐。他于2009年上半年提出过“上下半场转换”的概念，认定下半场必须与城市发展同步，产品线要拉长，打造全产品线覆盖——官方解释为主动进行加法。

开发模式及薪酬体系调整，正是万科所推出的“2010版管理平台”的两大特征，郁亮的说法是该平台能支持5年以上发展，包括刘爱明、徐洪舸、袁伯银、杜晶等人，在新的管理平台下陆续辞去执行副总裁职务。

2013年起，移动互联网成为万科重点关注的方向，阿里、小米、华为、黑石等企业被列入考察学习名单，凯文·凯利的《失控》开始影响郁亮的管理思想。

郁亮曾在2014年接受媒体采访时指，最能体现万科互联网思想的，不是营销方面的创新，而是去精英化。去精英化的措施，则包括组织结构扁平化，以及业务结构更关注普通人，甚至明确员工、干部都是流动的。

最终万科推行的去精英化制度主要有：事业合伙人持股计划和项目跟投制度，用以捆绑员工及股东利益，刺激生产积极性；管理层级上，集团执行副总裁由9名缩减至3名，留存的3人分管财务、人力资源及战投部，再往下分别是高级副总裁、集团副总裁。

业务结构方面，则在住宅开发的基础上寻求多元化业务从0到1突破。同年底，郁亮在万科述职会上表示，鼓励勇于尝试新业务，新业务希望新人类来干，允许混乱一段时间。他认为，混乱才会带来新的机会，是形成生态系统的必然过程。

“混乱”容易颠覆外界对郁亮的形象，他被认为是规范化的代名词，做事计划细致，管理精确。同样带来颠覆的是万科在建立“不依赖能人的伟大公司”道路上，个人英雄主义、理想主义色彩大幅度淡化，更年轻的成熟职业经理人变得“没有故事”，现代化治理机制成为企业最大特征。

但从企业持续发展的角度，清华大学教授宁向东曾说，好的公司治理机制，是当创业者或经理人的企业家精神衰退了，它依然可以起作用，可以助力企业家精神的迭代和不断改善。

过去几年万科的公司治理变革，同样未因2014年的新机制而画上句号。仅在2014年，肖莉、毛大庆、周卫军等人相继淡出，王海武、刘肖等新生代获提拔，万科领导班子逐步完成新老更迭。

2018年以来，万科启动战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配，新一轮危机感驱动的调整拉开大幕。围绕着“活下去”，万科开展“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，叫停新业务探索；组织架构调整遍及总部、区域公司及新业务公司，包括总部撤销全部部门设置，另成立事业发展中心、管理中心、支持中心；公司职级工资体系重构，以及城市总经理换防等。

万科迫切的任务是作为转型期企业适应行业“拐点”，尤其是管理红利时代下的新场景，并为挖掘行业机会做准备。它需要更完备的能力，更敏锐的市场反应，以及更贴合发展需要的年轻团队。

因而在中基层以上，万科领导班子仍不断调整，诸如张纪文从南方区域调任梅沙教育事业部，孙嘉从执行副总裁、首席财务官到接任南方区域区首，张旭由执行副总裁、首席运营官到接手物流事业部；按6月23日最新公布的信息，刘肖、王海武、张海的职务也出现变化。

万科称之为“事人匹配”，是根据先事后人，因事设岗，因岗配人原则进行的人员安排。按岗位匹配度，张旭在总部任职时便监管物流业务；调任印力总裁前，王海武曾在东莞万科进行过商业地产探索，如今负责加速商业平台的发展。

上海区域区首张海接手的开发经营中心，则是由2020年底万科将集团设计、招采、成本、工程等职能搬迁至上海时所成立的“研究与开发专业工会”更名而来。张海与张纪文、徐洪舸等职业经理人一样，是从万科设计部出身。

万科借着最新的区域调整对外阐述新的任务：基本盘实现健康上升，和从开发为主转到开发与经营并重——类似说法在3月份的年度报告已开始提及。据观点地产新媒体了解，最新调整的开发经营中心，将负责各区域BG城市综合开发及经营业务管理，权力极大。

值得一提的是，万科的区域及城市、新业务一把手换防，大多数是在原有人员内提拔、调任，来自外部的职业经理比例为低。郁亮两年前表达过不满指，自千亿级以后很多岗位基本是内部提拔，相比之下，海盗行动时有40%城市总均是从外面挖来。

这或许也能解释万科为何在两年前制定大江大海计划——今年6月30日万科股东会上，郁亮坦承房地产行业对人才吸引力下降，万科主要依靠内部激发，以及大江大海引进外部人才。

从长期来看，利润最大化是所有企业在竞争中求得生存的关键，这样的经济学理念并不陌生，要实现却是一条漫长的路。

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