愉见财经 作者：夏心愉
来源：愉见财经（ID：fish-finance）
一
观察银行业零售业务的流变格局，我最喜欢挑的样本是招行与平安，他们在某种程度上为行业探出了一条路，但又都走出了自己的风格。
论存量业务，招商银行是“零售之王”。其强于客户基础和财富管理，银行卡和APP的先发优势及成熟的财富管理人才培养体系都在业内首屈一指。
论近年来趋势，平安银行是“增速之王”，是业内最强劲的黑马。平安有两招杀手锏，一是科技布局，二是背靠集团综合金融的展业组合拳，这两大优势带动着生产力，已经打出乘数效应，体现在了零售产品、服务及业绩上。
2020年上半年，零售板块对平安银行整体收入和税前利润贡献度均已过半，其中对营收贡献度为55.3%。尤其值得一提的是，上半年在私行AUM的带动下，零售AUM规模达到2.32万亿元，环比增幅8.64%，同比增幅32.28%，零售客户数量突破1亿户。
这样难怪东北证券在其近期的一份研报中，将平安定义为“近五年零售战略转型最成功的选手”，并称“随着战略的贯彻实施，平安银行估值将不断提升”。
聊起平安银行的战略，在“金融”之前，我都会提及“科技”。这才是读懂平安的逻辑顺序，正如其2017年提出的转型目标，是“科技引领、零售突破、对公做精”。
此前某次在谈及为何平安银行的零售业务能在彼时缺乏资本补充的情况下保持高速增长时，平安银行董事长揭开了谜底：“很大程度上源于平安科技赋能银行业务”。
我翻阅了新财富白金分析师邱冠华老师早先对平安银行的预判：“升级版的蚂蚁金服”——这是我觉得对平安银行的未来最准确的勾勒。仔细看平安银行的战略，他其实没有选择跟牌招行的打法，而是以上文提及的“科技实力”和“集团综合金融”两张得分牌，走出了一条可能有别于所有传统银行的路径。
那会是一家持有银行牌照的、有着银行业该有的审慎和合规标准的、却是以金融科技重塑竞争力的、更有产品思维和用户思维的：头部科技公司。
这条路径，市场上或许也只有平安最快走得出来。
说到这里提一个细节。谢永林董事长在校友中“挖”出了现平安银行行长特别助理蔡新发，对了，就是在中报发布会上表态要在两年内把私人银行AUM搞上2万亿的那位。蔡行是跨界来到平安体系的，他之前是eBay美国总部首席工程师、PPTV高级总监、携程酒店事业部CTO。
用谢董对蔡行的评价是：懂技术、实战、注重客户体验，是纯粹的互联网人。听平安内部传说，这位互联网大佬对科技企业注重的产品体验的较真，已经到了“令人发指”的程度。据说他经常带头逼着零售业务部门，一项项一条条改善客户体验。以至于谢董有次说：“我现在周末经常拉着蔡新发去休闲运动一下，因为只有我拉着他出去，零售队伍的同志们才能稍微休整一下。”
2013年底和2014年底，谢董和蔡行先后来到平安证券，之前20多年平安证券交易市场占有率是0.9%，之后就干到了2.5%；再看平安银行，截至今年6月30日，「平安口袋银行」APP注册用户数突破1亿户，月活跃用户数3192万户，客户数是四年前的4倍，月活数是四年前的近5倍。
“这些互联网人才、技术人才，是平安的宝藏。”谢董对科技人才很是褒奖。
二
增长的数据背后，具体是怎样的思维和怎样的做法？带着这些疑问，几天前，“愉见财经”拜访了蔡行及其零售团队。
果然，“用户思维”、“用户们的体验”成了讨论中的关键词。“为什么我们能被颠覆，是因为我们本身做得就不及格，所以别人轻而易举就把你给打败了。”蔡行的较真从自我反思上就可见一斑。
所以，平安银行有了这样一套产品机制，他们在做产品（包括金融和非金融产品）的时候，必须先行定义“这款产品的用户价值是什么”、“为什么用户会喜欢”，而不是先考虑“我得在这挣多少利润”、“创造多大规模”。在确定了用户价值后，下一步是设计“用什么渠道实现用户价值”、“流程怎样重构才能使用户价值最大化”、“怎样让用户体验到实惠与便捷”。
先实现用户价值，有了用户的认可和强黏性自然会有自我价值，这是最水到渠成的商业模式。
基于此，据悉，平安银行重构了整个产品体系，包括「平安口袋银行」APP上千人千面的设计，各种理财产品、私募产品、家族信托产品的重构等。
在此背后更深层的组织架构机制，是平安银行在2017年时就在零售条线构建了科技与业务相融合的组织构架，目前为零售整合打造了一支超过3500人的专属IT团队，在零售各事业部配备专职首席技术官和首席产品官。在人才培养上，新兴科技人与传统金融人相融合，亦即，让科技人掌握基础金融知识，接触金融生态；让金融人掌握基础科技语言，具备互联网思维，以此打造复合型、包容型的专业人才队伍。
效果如何呢？以「平安口袋银行」APP为例，疫情前（去年末），其财富管理规模排名业内第五，今年疫情期间用户们线上化了，对体验度的“用脚投票”显得更为明显了，「平安口袋银行」排名一跃升到行业第二。
再进一步来说，用户思维是“精神”，过硬的科技互联网技术是“骨骼”，而大数据是“血液”。只有通过数据，平安银行才能更了解用户们的需求。从2017年正式提出本轮零售转型至今，平安银行将数据积累和清洗的“苦活脏活”坚持了三年多，打造出产品、客户、知识、人员、案例五大基础数据库，为AI学习积累样本和案例。
蔡行将平安打造“领先的智能化零售银行”分为三个阶段：第一阶段，做好基础设施建设，并在AI 应用上有所产出，基础用户体验大幅改善；第二阶段，科技应用由点及面，成效显现，业务大部分实现AI化，高端客户满意度及忠诚度保持高位；第三阶段，紧密融合科技与业务，以客户为本，强调开放互联，提供一站式服务。
平安银行已经行进在第二阶段。
三
背靠平安集团综合经营赋能，依托“大智移云”（大数据、人工智能、移动互联网、云计算）作业方式，以“用户思维”和“平台思维”拓展场景、获取客户——我给平安银行的这套成体系打法找了个最佳例证：该行于年初正式发布的“平安薪”产品。
做零售讲究“公私联动”是业内共识，代发工资业务已经成了银行们竞争的红海，因其能有效拉动获客、存款、理财、结算，降低负债成本，也增加中间业务收入。可问问银行们有何竞争高招呢？固有的思维似乎仍然是“拉关系”，比拼哪家行和机关或企业的关系更铁。
但平安银行改了一套思维，他们基于传统的代发工资业务衍生出面向广大企业及员工的泛金融、泛工作、泛生活的全新智能综合服务平台：“平安薪”。除了工资发放，“平安薪”平台还同步配套理财、保险、贷款、HR-X考勤/算薪服务、知鸟培训服务、因公差旅服务、商城福利服务、好医生健康服务等多种增值服务。
简而言之，是用数字化技术和金融产品，创造了更贴心的用户体验。
平安银行是如何摸着用户痛点设计这款产品的呢？
比如公司福利发放，长期是一件众口难调的事，平安就用发放“福利商城积分”解决了问题，员工想买啥就买啥；又比如考勤、算薪、出差报销等几套系统对接是很多企业的头痛事，“平安薪”也能提供一站式服务；再比如很多中小企业没有自己的医务室，本无法实时关爱员工健康，“平安薪”依托“平安好医生”能提供24小时在线问诊、送药上门等医疗健康服务。
都说零售业务已经从“得账户者得天下”发展到“得场景者得天下”。但如果仅仅是将零碎的金融业务以一个个API插入别人的场景中，那议价权和控制权很可能都会落空，银行会沦落为“底层产品打包商”或“底层资金批发商”，并不真正了解和拥有客户，也不利于风险定价。
“平安薪”的创新点，其实是循着用户需求出发，打破银行传统的业务边界，将全集团现有产品与服务切碎、打散后重新融入生态场景，形成新的金融产品供给模式，以聚合型产品拓展并深入场景。
我在想，为什么在互联网公司的冲击下，零售金融尴尬了？其实是因为互联网公司掌握了用户的高频需求（电商、社交、出行等），并通过支付端顺藤摸瓜到了金融业务，又通过场景获取的用户数据摸出了用户画像。
而金融却天生是一个低频需求。从高频切入低频更易，从低频切入高频则难。
“平安薪”的思路为这种尴尬找出了一条解决方案：以己之长服务于特定场景高频需求，以客户的高频工作生活需求带动低频金融服务需求，形成良性循环。
平安银行零售转型的“四化”站位，在以上产品中也得到了诠释——
“数据化经营、线上化运营、综合化服务、生态化发展”。
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