20年前，我含着“金汤匙”出生，被赋予了特殊的使命。但我不甘于此，幻想着有一天走出家门自己便是“豪门”。于是我用十年时间南征北战构建金融控股集团，版图越来越大，子民越来越多，但日子却越来越难过。有一天，爸爸对我说，是时候收手了，你得不忘初心不辱使命。
摆上货架近半年后，幸福人寿终于“名花有主”。
日前，中国信达宣布，其与独立第三方诚泰保险及东莞交投集团签署产权交易合同，拟转让幸福人寿的全部50.99%权益，作价或为75亿元。
外界预计，这75亿元转让所得款项将用作一般营运资金，或用于未来的潜在投资。同时，转让事项完成后，该公司将录得未经审核除税前溢利44.2亿元，相当于其2018年全年税前利润的23.52%，几近占到四分之一。
在AMC利润大幅下滑的今天，这将是一笔不可忽视的利润来源。而注册资本分别只有59.7亿元的诚泰保险和36.3亿元的东莞交投集团，吞下注册资本101.3亿元的幸福人寿，也不愧于“蛇吞象”的比喻。这一吞，诚泰保险一举将业务范围辐射到22个省区，而东莞交投集团，也迈出金融投资的第一步。
只是，这一幕，像极了AMC在十年前对金融控股集团理想的追逐。
为什么要买？
AMC在1999年成立之初，预计了十年的存续期。按照计划，到2009年，各AMC结束神圣使命，回归母体银行。
但是，十年存续期到了之后，四大AMC发现，自己回不去了。不过回不去和不想回去还是有区别：经过2008年的大水漫灌，遍地是钱的年代，但凡有块牌照，金融机构基本上属于抢钱。
既然如此，回去作甚？
既然不回去，那就自己单干。怎么干？
一是借中央抑制银行对房地产输血的机会，对房地产大开方便之门，15%、20%甚至是更高的年化收益率，纷纷流向房地产。所以，信达在港交所上市前夕，被媒体称为“影子银行”，其实，这不冤枉。顶多算是信达这个AMC的老大哥，代各位兄弟受过罢了。
二是大买特买牌照。金融是什么？金融是稀缺资源的配置。什么最稀缺？钱？牌照？土鳖才选择钱呢！
AMC作为非银机构，证券、银行、保险作为传统的三大牌照，必须齐全。信托、基金、租赁也比较热门，没这三张卡，怎么召唤神兽啊。
当然，买的过程，称要构建金融控股集团。
一路买下来，信达和华融在港上市时，基本都将一个同样的故事：以不良资产经营管理为主业，投资业务和综合金融服务业务并举的发展战略。
所以，很难说“买”之前有什么明确的打算，唯一可以确定的是，金控格局的形成是AMC发展过程中不得已的选择，是脱离当年监管机构限定的10年存续大限、走上商业化转型、可持续发展的痛苦过程。
怎么又卖了？
作为国家财政部控股的公司，买买买很容易。但是，买了之后如何挣钱，方显真水平。
以保险公司为例，信达财险2009年成立，但自2013年起保费规模徘徊于30亿元，成立以来仅有2013-2015年取得微薄利润，其他年份全面亏损，累计亏损近10亿元。
终于，2017年4月，中国信达失去了耐心，将大股东之位拱手让于深圳市投资控股有限公司，而信达财险也正式更名国任财险，总部从北京迁往深圳。
彼时，就有人猜测，作为信达财险孪生姐妹的幸福人寿，如果不能尽快扭亏，很可能也难逃被出售的命运。
今日现实，一语成谶！
作为同业公司，东方资产名下的中华联合保险，依靠母公司的加持，一度实现了保费增速和承保利润的双超行业，但自2016年负增长以来，增速持续落后于行业平均水平，2018年，公司经过一系列调整，保费增速与行业的差距在逐步缩小。
而长城资产旗下的长生人寿，更是深陷长年亏损的泥淖，2019年甚至下达的任务目标是亏损1亿元。
西谚有云，business is business。尤其是近年来，财政部对各家AMC的考核日趋严格和科学，加上监管从严从紧，四大AMC盈利压力陡增。
面对亏损不止的子公司，是及时止损，果断出售；还是坐等良机，再图良谋？信达用自己的行动给出了答案。
如公告中所言，该交易还需要中国银保监会批准。但是，作为会管企业，数十亿的交易，摆上货架前中国信达就履行了前置汇报程序，应该是毋庸置疑的。而具体的批准，只是时间的问题。
信达用十年的时间，证明自己没有保险的基因，只是，这一路，走的有点长，付出的代价有点大。
金控集团协同业务的迷思与祛魅
在金控集团构建上，协同是理论界和实务界的热点问题。
学者、专家一直在论证金控集团的协同业务如何走、走向哪里的问题。
但是，至今为止，国有金融控股集团，无论是以银行、保险和证券等典型金融机构为核心进行构建，还是以AMC非典型金融就为核心进行构建，金控集团的未来发展路径仍不明朗，实际发展效果，也不尽人意。
反倒是民营的平安集团，在金控集团的发展上，蹚出了一条康庄大道。
在业务实际开展过程中，协同业务甚至沦落为一个议价的手段，通过强买强卖、半推半就的方式，内部进行双向记账，制造虚假繁荣。
以四大AMC为例，总部都设置有机构协同管理部或者子公司管理部之类的部门，对集团内协同业务进行归口管理。
长此以往，子公司的市场能力逐渐退化，成为市场化竞争中的“古董”。一旦母公司业务发展遭遇瓶颈和寒流，无力进行外部“输血”，内部“造血”功能萎缩甚至丧失的子公司，长期亏损就成了无可避免的结局。
用“升维思考”的眼光去看协同业务，这本质上是企业“做大”与“做强”之间的摆布和考量问题。
如果子公司不大或者不强，不能有效的为母公司的经营业绩“锦上添花”；反之，如果母公司“不大”或者“不强”，母公司难以长期为其“雪中送炭”。
换言之，如果子公司和母公司都是“大”且/或“强”，协同业务收入是其利润版图中的一部分，则完全可以无视其影响。
从这个意义上，AMC的协同业务是一个伪命题：如果母公司足够强大，能够为子公司市场化发展提供助益，善莫大焉；如果子公司在遵守关联交易和内部交易监管条件，为母公司“锦上添花”的同时，在市场中也争得一席之地，亦善莫大焉。
或者说，即使存在协同业务，也是强强联合，不是强弱协同，更不是弱弱相济。
AMC的断舍离不那么容易
信达资产收购的南洋商业银行，召来市场对其主业发展的隐忧和质疑，从另一个角度说明，资本市场其实不相信协同，更相信实力。
东方资产尽管曾经羸弱，但是，矢志做中国“安联”，多年深耕证券和保险两大业务，东兴证券上市，中华联合保险经过调整逐步走上正轨。
实际上，多年以来，不良资产板块和金融服务板块之间如何取舍、如何协同、如何侧重，一直是四大资产管理公司最为头疼的命题。
一方面，舍弃不良资产业务，就失去了自己的定位和标签。另一方面，不多策并举发展综合金融业务，又难以做大做强，就丧失了顺周期的市场机遇，职工肚子不饱。
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