国药集团的混改之路

国药控股是在医药流通领域里首开混合所有制先河的企业，经过十多年的发展，企业规模实现了跨越式发展，奠定了国内最大医药分销企业的市场地位。但是，随着混合所有制的不断深入，也暴露出由于改革不彻底、不到位带来的阻碍企业发展的一系列问题，如混合所有制企业党建工作薄弱、公司治理某些方面仍延续传统的上下级行政管理模式，以及薪酬管理市场化程度偏低、未建立有效的激励约束机制等。2014年7月，国药集团被国资委确定为中央企业发展混合所有制经济试点单位，选中国药控股和所属8家子公司为试点企业。国药控股以此为改革契机，进一步探索适合混合所有制经济发展的体制机制和管理模式，实施了一系列改革创新举措，取得了积极成效。

（一）健全党组织充分发挥领导作用的有效机制

一是进一步加强基层党组织领导班子建设。公司党委在加强子公司党务干部队伍建设过程中，从选配、培训、交流等各个环节入手，致力于打造素质过硬、专兼职结合的基层党务干部队伍，通过内部选拔、干部交流、岗位轮换等方式，把系统内政治素质好、懂经营管理、善于做思想政治工作的党员干部选派出来担任子公司的党委书记、副书记，充实子公司党务干部力量，切实解决党组织弱化、边缘化的问题。

二是切实抓好党员领导干部履行“一岗双责”。公司党委连续四年制定领导班子开展调查研究方案并对开展调研活动提出了具体要求，要求领导班子成员切实做到抓经营和抓党建“一岗双责”。根据国药控股领导班子分工原则，班子成员承担行政分管职责范围内的子公司党建督导工作。三是实施党建纪检片区管理。公司党委从一体化协同共建的思路出发，将国药控股各级党组织纳入东北、华北、华东、华南、西南、西北等六个片区，实行党建、纪检工作分片区管理。片区党建纪检管理按照工作协同、沟通协调、模式共建的管理宗旨，有效延伸和增强了国药控股党建纪检的管控能力，实现区域联动、相互促进的工作格局，加快提升各级党组织党建科学化水平。

（二）完善有效制衡、平等保护的公司法人治理结构

一是修订公司章程。将“在公司中，根据中国共产党章程及《公司法》的规定，设立中国共产党的组织，开展党的活动。公司应当为党组织的活动提供必要条件”的表述纳人国药控股《公司章程》，进一步明确了党组织在法人治理结构中的地位和作用，并明确要求所属各级公司将“切实加强国有企业党的领导”等内容加入公司章程。

二是细化界定职责。进一步科学界定并细化了董事会及各专业委员会的作用，明确落实董事会对高管人员的选聘、考核以及薪酬管理权。明确董事会提名委员会由公司党委书记兼任，强化体现党管干部和董事会选聘权的结合；明确战略与投资委员会由大股东董事占多数，以切实保障大股东（国有产权）的战略决策权；进一步强化了以外部董事为核心的薪酬委员会的薪酬决策职责和权限。

三是加强子公司治理。国药控股对现有制度和实际操作进行了全面梳理，系统化更新了子公司“三会”管理制度，建立“两级负面清单”管理模式，给子公司董秘和代表国有股权的外派董监事履职提供了清晰的依据，提升了执行层面的可操作性。国药控股建立了子公司“三会”信息数据管理系统，组织开展子公司董事会秘书业务培训，并且在日常工作中不断加强督导和检查，有效提升了下属企业公司治理的规范性。

(三)探索完善职业经理人制度

国药控股将党管干部原则植入职业经理人管理体系，建立了“酝酿提名—组织考察—纪委联审—个人有关事项报告审核—任前公示—党委讨论”等一系列完善的职业经理人选拔任用程序；建立了职业经理人任职标准体系和胜任素质模型，不断健全职业经理人的市场化选聘机制，积极拓展职业经理人队伍的渠道来源;对职业经理人实行契约化管理，建立了分层分类考核、定量考核与定性评价相结合的职业经理人考核机制：进一步加强了职业经理人任职及履职风险防范机制建设，建立个人有关事项报告、经济责任审计、亲局回避、超龄任职清理、责任追究等多种风险防范机制。

（四）探索完善市场化激励和约束机制

国药控股遵循市场化付薪理念，建立了激励和约束相结合的职业经理人薪酬体系，职业经理人实行与市场化接轨的年薪制，薪酬标准与所任职企业效益直接挂钩，根据每年考核结果给予兑现，确保公司利益与股东利益的一致。同时，建立了以绩效为导向的员工薪酬福利管理制度，明确了职业经理人以外的员工匹配市场化的薪酬福利体系。同时，国药控股开展了中长期激励工作，以限制性股票作为激励工具，以中长期的优秀业绩实现作为获得激励收益的前提条件，从时间约束、业绩约束和持有约束三个方面形成和强化相应的考核约束机制。《国药控股H股股权激励方案》于2016年8月获得国资委批复。

（五）探索建立对混合所有制企业有效监管制度

国药控股针对混合所有制企业产权的形态及治理结构，按照有利于建立现代产权制度、有利于促进混合经济发展、有利于国有资产保值增值的原则，建立完善混合所有制企业产权管理制度体系，从“国有产权的确权”、“国有产权的运营管理”、“流转管理”、“国有产权的监督”、“信息公开”、“问责管理”等方面形成了明确的改革措施。在执行中，通过专项治理和强化督促整改，降低了合规经营风险；通过开展管理提升，“两降一减”初见成效；通过对部分缺乏市场长期竞争能力、未来发展不确定性较大的项目，视情况逐步调整、降低比例，乃至退出，进一步强化了对国有产权管理的保值增值与风险可控能力。

国药控股坚持创新发展，建立并完普了充满活力、管理有序、内部和造、互利共赢的混合管理机制，持续呈现出强大的发展生机，获得了快速发展和长足进步。

一是规模增速保持行业领先，国有资产持续壮大。公司经营配送网络已覆盖全国31个省(区、市)的197个城市，在19个省(区、市)医院直销市场竞争排名第一，服务逾16万家行业客户，公司在岗员工6万余人。2016年公司营业收入同比增长13.7%，利润总额同比增长22.14%；2016年公司市值有6个月维持在千亿之上，平均市值较2015年上涨约11%；继续保持港股最大市值医药公司地位，《财富》中国500强排行榜第22名，《财富》2016“最佳投资回报公司”，人选富时中国50指数成分股。

二是战略性新兴产业快速发展，公司业态结构进一步优化。公司通过“资本、价值、创新、运营"四大驱动，推进企业增长方式、产业布局、服务模式的转变，在夯实全国药品、医疗保健用品与分销配送主营业务的基础上，大力发展零售诊疗业务；成立融资租赁、产业投资基金，提升企业金融服务能力；顺应“互联网+”，成立国药健康在线，抢占线上市场份额；创新业务模式，以4D模式强化药械（药服）联动战略，从而积极推动公司由传统商业贸易向现代化综合服务模式转型和转型升级。2014年以来，国药控股分销业务占比下降3%，零售业态发展迅猛，占比提升2%，公司多元化、大健康业态结构新格局初步呈现。

三是混合所有制形式更趋多元，民营资本活力持续释放。在国药控股的各级子企业中，多层级、多元化的股权结构，持续丰富了公司混合所有制的结构与内涵，为企业注入了新的活力，不断提高了企业的市场竞争力。截至2016年底，公司所属混合所有制企业在整体销售规模中的占比达45%，比2013年上升15%。公司以118.85亿余元的国有资本，实现了对1736亿余元企业资产的管控，国有资产的杠杆作用进一步放大，也充分体现了国药控股国有资源嫁接小股东活力，混合机制充分融合、力量充分释放的典型效应。

是混合所有制必须公平保护各方股东权益。混合所有制强调的是不同所有制交叉持股和相互融合，各方股东按照《公司法》的规定规范行使权用各自的会法利益都应受到平等保护。在发展混合所有制经济中，田有企业应充分保障各种股权资本的决策话语权，绝不能因为控股的地位而忽视或侵占其他股东权益。只有与各股东方建立了良好合作信任关系，才能使国有企业的政治定力、管控能力、品牌效力，与民营企业的市场潜力、逐利动力、机制活力有机结合起来，才能实现混合所有制企业健康快速的发展。

二是混合所有制必须充分发挥民营股东作用。混合所有制经济本质上是不同产权主体的利益共同体，这是混合所有制经济充满活力的根源。在推进混合所有制改革的过程中，国有企业在保持控股地位的前提下，留给原民营股东一定比例的股权，或是通过交叉持股的方式，将一部分国有股权置换民营股东股权。同时，继续留用那些有能力、有业绩、有干劲的民营股东和原经营团队，吸引其成为职业经理人，既稳定了重组企业，又将民营股东的利益和企业利益紧密结合在一起，使企业发展充满内生动力。三是混合所有制必须坚持战略认同、管理整合、文化融合。混合所有制成功的基础是国有和民营股东双方的相互认同。国企和民企在体制、管理、文化上存在差异，在混合前，必须与合作方就战略目标、发展方向、文化理念等方面进行充分沟通，只有在达到认同和产生协同的基础上才能进一步开展合作；合作后，应当严格制定管理制度，规范流程，注重有效开展业务和管理的整合，将混合所有制企业纳人国资监管体系和央企战略规划体系，实施经营体化管控，充分发挥好“央企平台、民企机制、国企传统”的优势和活力。

“没有规矩不成方圆”。行业标准的制定，是推动行业规范和成熟的重要一环。作为我国医药行业的领军企业，国药集团主导和参与制定国际标准、国家标准、地方标准和行业标准137项。这其中，不乏混改的子公司身影。目前，国药集团公司中国中药正按照国家药监部门要求，积极主导制定国家中药配方颗粒质量标准，已完成56个品种的配方颗粒国家标准研究，并正式参与ISO国际标准和美国标准的研究与起草工作。