并购行者 作者：欧阳柳生
来源：并购行者（ID：bing-gou-xing-zhe）
这里说讨论的是产业并购的逻辑，而非配合二级市场运作的套利型并购逻辑。
每个上市公司都有并购需求，每个上市公司也都应该通过并购进行适时地外延式扩张，这是不随个人意志而转移的，而是上市公司作为一个资本运作平台，作为最为便于资本聚集、流通、增值的实体的温床所固有属性所决定的。
资本增值的方式要么是通过内生性发展，而渐次产生剩余价值，但这需要更多的时间，需要企业的组织者集合劳动力、劳动资料、劳动对象进行大规模生产，但是，在考虑到资金成本、时间成本、机会成本等多方因素下，如果这样内生性发展不是那么经济的话，资本必然会选择在资金成本、时间成本、机会成本三项综合考虑更优的方案，也就是，通过外延式并购直接获取已经具备劳动三要素，具备持续直接输出能够创造利润的企业实体进行并购。这是在全球范围内几乎每一个上市公司都不由自主地通过并购而发展的本质原因。
而进行并购这样大动干戈的事情，一定需要依据经过深思熟虑的并购战略的而进行，而并购战略一定得在业务战略的牵引之下才能做到有的放矢，如此精心筹划、稳妥推进才能尽可能增大并购取得最终商业上成功的概率。
记得多年前看到这样一句话：难难难、易易易，意思是说很多事情想想前路都是难的，但是，你真的起步去做了，就不会那么难了，车到山前必有路，船到桥头自然直，做着做着就容易起来了。用在产业并购上面也是适用的。关键是很多公司做并购根本就没有依据业务战略牵引下的并购战略而做并购。很多事情最终的结果有很大的差异，常常仅仅是成事的人，这样做了，而干成的人没有做。
根据产业并购是关乎企业掌门人及产业实业这两个本质特点，
有一件事需要再次强调一下，不论你是国企的掌门人还是民企的实控人，但凡涉及到并购，都需要自己亲力亲为，在涉及战略的事情上做甩手掌柜，终会被竞争对手在战略上甩出几条街。
拿今天和一家上市公司的沟通来举例说明：
上市公司是一家做物流的国企，希望切入到冷链物流领域，但是，公司在冷链物流领域并没有太多的实操经验，公司投资并购部的一位负责人之前做过这个领域的并购，对冷链物流领域有较多的了解。从就事论事的角度来分析，首先公司的董事长需要集合团队对公司进入冷链领域这件事情做通盘的考虑和详尽的调研，分析进入的业务战略，从市场需求的空间，自身资源禀赋，公司发展的愿景等等方面，确定要做还是不要做，如果要做，就要分析通过自建冷链物流体系还是通过并购进入，这样分析投入的成本是否经济？时间是否允许？通过内生发展的机会成本是否太高？如果是并购进入的话，市场是否存在合适的被并购的标的等等，如果综合判断下来还是需要并且能够通过并购来实现业务战略的话，在此基础之上来制定具体的并购战略。
并购战略是服务于业务战略的，那么并购战略既需要考虑市场的情况，也需要考虑企业自身的情况，最终完成对拟进入的细分市场、拟收购的标的、拟采用的并购方式进行画像和初步的设定。是直接冷链物流行业三方物流公司，还是并购从实体企业剥离的冷链物流公司，还是参股、控股实体企业的冷链物流子公司。。。这需要根据冷链物流行业的市场情况，及企业自身的驾驭能力做综合的分析判断。。。
另外，值得一提的是，不论是业务战略还是并购战略，都是应该用发展的眼光随着情况的变化而进行微调的，以便更加符合实际情况。真正的战略战术都是打仗打出来的，不是在书桌前就能制定出完美的业务战略和并购战略。
既然做并购是每个上市公司的命，那就努力把自己手上的好牌打成赢牌，而一以贯之地依据并购战略做并购是每个上市公司来说所必须遵守的铁律。
还有值得一提的是，很多做实业的上市公司的实控人，由于一直是在实业中打拼，所以常常听到上市公司的投资并购部门的人说，这个部门经常演变为上市公司的一个边缘部门，其价值常常被低估，作为一个曾经在实业里工作过16年的人来说很能理解上市公司重视研发、生产、销售等核心部门的出发点，但是，在金融资本主义席卷球的大背景下，把金融和实业当成是一个人的两条腿来平等视之，不是你愿不愿意的问题，而是必须具备这样的能力和见识的问题，当然，这对实控人们有更高的知识和眼界的要求。
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原标题： 并购战略
