奥园的赛马时代，结束了！

3月21日，中国奥园公布总部组织架构调整，原「奥园地产集团」和「奥园商业地产集团」的地产开发业务，由奥园集团统一直管，由原四级管控调整为二级强管控

「分裂」多年的奥园地产终于官宣合体，与此同时，奥园内部长达五年的赛马机制时代落下帷幕

郭梓宁退居幕后，放权奥园商业地产的投资与经营，郭梓文整合地产及商业，自此奥园集团重回「有文无宁」的发展阶段

NO. 1｜壹  赛马机制

“赛马机制”作为企业提高业绩、激活效能的管理手段，在地产圈并不是什么新鲜事，早期万科等头部房企就尝试过

但是像奥园这样兄弟之间各自成立平行公司相互竞争的，还是比较少见

作为粤港澳大湾区四小龙之首的奥园，在2015年为了突破发展及规模瓶颈，郭梓宁在不占用集团资源、土地、资金情况下，在内部二次创业，成立奥园商业地产集团

与胞弟郭梓文相比，胞兄郭梓宁更加激进和远见

2015年伊始，拉开了奥园地产集团与奥园商业地产集团相互拉锯，内部赛马的帷幕。同时，在郭梓宁的引领下，奥园开始多元化

自此「只识文，不识宁」的局面不断被扭转，而新成立的奥园商业地产集团仅用了一年时间，就达成了销售额50亿的成绩，而彼时奥园集团也才突破150亿

在很长一段时间，两家集团公司都是可以在同一区域拿地的，甚至是出现同时参拍一宗地块的情形

明面上是赛马机制，激活管理效能，但背地里暗流涌动，内耗不断

根据年报显示，2020年，奥园集团录得合约销售额1330亿元，但于此同时，负债也在高速增长，国奥园规模快速攀升的背后，负债也在飞速增长，目前有息负债也高达1100亿元，踩中一条红线，位居黄挡

从行业大势来看，房地产行业的利润在不断下降，“黄金时期”的房地产固然可以粗放式的阔规模，故赛马机制行之有效

在平均利润率变薄的地产年代，这套机制明显不匹配未来发展战略，未来房地产必将走向精细化管理，开发商必须学会向内部管理要利润

而显然，奥园地产集团与奥园商业地产集团的内部竞争只会增加体系内部的内卷程度，消耗内部资源，不利于精细化管理

NO. 2｜壹  下个目标

把虚胖当作成长，是很多房企的切身之痛

奥园下一阶段冲击的绝不是“世界500大”，而是世界500强

同样将冲刺世界500强作为下一阶段目标和口号的房企还包括越秀及旭辉

首先，越秀凭借坚厚的国资背景，冲击世界500强只是时间问题

而旭辉凭借出色而稳定的管理开发经验，以及持续高质量稳定的发展，明显态势要优于奥园

为了在一下论行业竞争中取得优胜，奥园显然明白，所谓革命，就必须先革了组织架构的命。淘汰低效能组织，优化管理结构必须一阵见血

为此，奥园做了以下的准备：

【 1 】 郭梓宁再次居于幕后，为集团二级强管控组织架构铺垫和让路，甚至是直接取消了区域组织，一步到位，旨在提高人均效能

【 2 】 从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块，地产主业三大集团划分到「幸福生活板块」，其余非房业务统一集中到新成立的广东奥园悦康控股有限公司旗下

【 3 】 聚焦城市更新，确保未来三年公司通过城市更新转化供货1600亿元，提高盈利水准与平衡招拍挂效益（城市更新项目平均毛利率35%至40%，平均净利率15%至20%）

【 4 】 破解大公司病，主动求变跳出舒适区，强化有中国奥园、奥园健康、奥园美谷三家上市平台，做好市值管理

积极组织重构，向卓越管理要利润，掘金深耕已久的城市更新等蓝海市场

是奥园下一阶段的发展战略，也是为了冲击世界500强的蓄势！