地产大爆炸 作者：炸天团
来源：地产大爆炸（ID：dichandabaozha）
二战英雄巴顿将军说过：衡量一个人的成功，不是看他登到顶峰时的高度，而是看他跌到谷底时的反弹力。
对于这句话，当下深有感触的房企非禹洲莫属。
今年3月，千亿房企禹洲交出了上市十余年来最差的一份成绩单——营收利润双双大跌。
业绩骤降背后，是禹洲有11个项目和3家合联营公司未达到确认收入条件，从而被从年报中剔除。
从发布盈利大跌预警公告开始，禹洲在资本市场先后经历了“股债双杀”，又遭遇了多家国际评级机构下调评级，一片哗然中，没有人听禹洲的解释。
今年上半年的形势明显比去年更严峻。
让人意外的是，禹洲却从谷底爬起来，交出了一份亮眼的成绩：
销售额527.14亿，同比增长23.02%；
营收120.81亿元，同比增长494.86%；
利润约12.02亿元，扭亏为盈；
归属股东净利润8.05亿，同比增长393.37%。
数据最简单粗暴，也最具说服力。
数据背后，是禹洲的反弹力。
01
熟悉地产行业的都知道，房企报表非常特殊，房屋销售给购房者时，只有等两年后交房才能确认营业收入。
为了业绩符合资本市场预期，上市房企一般都会将销售物业梳理排序交付，以便于每年收入确认的递增。
去年年报，禹洲就是因为在联合营企业和疫情导致的项目交付延迟上面吃了个大亏。
今年，在发布2021年中期报表时，他们选择重列2020年度中期报表，说清楚收入递延这个事情。
并且，为了防止类似情况再出现，禹洲还新成立了合作项目管理部门，打造以城市总为第一责任人的全专业pm合作项目管理团队，建立起一套从投前尽调、到协议签订、到交底会……到退出清算的全周期管理体系。
此外，他们还由执行董事牵头, 组织相关部门做了一次科普，与各级人员讲解附属公司与合营企业或联营企业的分别。
为杜绝交付延误，他们在交付环节苦下功夫，保证计划内交付项目100%按期交付或者提前交付。
吃一堑长一智，禹洲在这上面小心得不能再小心。
02
前段时间，行业的“白衣骑士”融创接连20多天都在开高层会议，最后他们做了一个决定：要成为一家安全的房企。
政策倒逼下，没有一家房企能够安然无恙。
不管是去年秋天出台的三道红线，还是今年2月的两集中土地新政，政策调控都指向抑制房企高杠杆和激进拿地。
7月下旬以来，调控新政更是如雨点般落下，楼市调控已经从房价调控扩展到金融监管、指导土地竞拍规则、市场秩序整治等领域。
房地产行业，进入了一个无黑马的时代。
面对政策变化，刚迈过千亿门槛的禹洲及时调整思路，追求企业的稳健运营与基业长青。
在制定FLAG时，他们主动降速，将目标定在1100亿，把更多的精力放在产品提质、财务优化和内部管控上。
在财务方面，经过年报风波后，他们重新梳理了内部的财务系统管控，实行了以总部为主的系统化管理。
具体操作如：聘请安永审计师事务所担任集团交房内控咨询顾问，对竣工节点和财务报告节点进行严格把控，重点关注提升项目的并表权等等。
经过半年的管控优化，上半年禹洲剔除预收款后的资产负债率、净负债率、现金短债为73.98%、80.42%、1.85倍，较2020年底优化明显，并表示争取年底三条红线全绿。
此外，持有现金约280亿元，也保证了流动性。
到此时，一家多次积极回购股票、按时赎回美元债、二十多年来对外0商票的房企，现金流的稳健基本毋庸置疑。
03
事后补救好，还要天生底子好。
近几年受行业调控影响，地产股已经被按在地上摩擦很久了，与市场变化直接相关，近两年房企暴露出来的大部分问题也都有共性。
在房住不炒的大背景下，政策面短期内很难改变，但基本面的不同还是让每家房企呈现出来的状态不一样。
基本面，就是主力机构和个人投资者坚定买入某家房企股票的原因。
在地价居高不下的大背景下，手里握着充沛的、优质的土储，对任何一家房企来说都是优势。
因为遇到问题的时候，只要手里的项目够好，他们很快就能找到合作合伙进行变现，并不会面临真正的风险。
总体来看，禹洲的土储质量在行业来说大概处于中上游。
中报显示，截止今年6月底，禹洲的土地储备总可供销售建筑面积约2,200万平方米，179 个项目，分别分布于六大都市圈共39个城市，平均楼面成本约为每平方米人民币6,854 元。
其中，未售的货值大约达2600亿元，加上集团囤积的大湾区的旧改项目，总未售货值足以支撑禹洲未来3年销售所用。
手里有粮，心里不慌。
正是这些集中于都市圈一二线核心城市的土储，给了禹洲上半年只拿4幅地块的勇气，从而最大程度的确保了资金安全，也避开了上半年集中土拍的热度——
“比起土地溢价较高的上半年，下半年拿地的机会可能会更优”。
同时，良好的土储布局在一定程度上保证了项目去化，为禹洲的反弹积累了势能。
上半年禹洲实现销售额527.14亿，完成全年目标1100亿的48%，每个月的合约销售单价均突破2万元每平方米。
在同行毛利率普遍低于20%的情况下，禹洲将毛利率维持在了22%的水平。
04
记得调控刚开始时，因融资趋紧、销售放缓、业绩目标难以达成，行业内人员流动频繁，都被视为一个再正常不过的现象。
这里面，有的是老板主动为之，有的是地产人想通过跳槽来寻求高薪。
随着调控深入，优化裁员潮还在继续，不少老板的心思变了。
抛开人才培养成本，人才重置成本不谈，人员流失，对现有员工心理会造成很大的冲击，外界也会质疑公司的战略和执行出了问题。
再者，行业艰难，好人才难求，即便是遇到高薪挖来了也未必适配，不能立刻上阵打仗。
在此情况下，越来越多的房企倾向于打造一支高稳定性的员工队伍。
去年，由于打造“上海-深圳双总部”，禹洲也经历了组织架构调整。
在行业裁员成常态时，禹洲不退反进，启动人才活水计划，重点从以下几个方面着手打造团队：
一是，优化城市公司层级架构，明确标准部门设置，加强组织能效提升；
二是，对人才招聘和配置进行优化，在保障待遇的同时，建立针对应届生、职业经理人等各级人才的培养体系，为他们提供一个完整的晋升通道；
三是，在优质员工内部层面，推动员工内部竞聘、内部选聘、内部流动；
四是，进一步完善薪酬激励，包含固定工资、绩效奖金、事业共创、效益共创、股权激励等在内的短期激励和中长期激励，提高工作积极性和人才留存率。
与此同时，禹洲还在在标准化建设、企业文化建设、内部流程和制度等方便做优化，以适配企业发展需要，最终维持了公司员工的稳定。
这种稳定，正在把团队力量高效发挥出来转化为实际业绩。
05
以营销为例。
在行业普遍去化承压的情况下，禹洲今年上半年新供去化和库存去化均实现了量率双升。
其中，半年度新供去化率较去年同期提升23%，去化额是去年同期的2倍；半年度库存去化率较去年同期提升10%，去化额比去年全年多出了4亿。
去化提升的秘密，是禹洲在营销层面做了这两件事情：
其一是向存量市场要资源，将过往存量沉积客户“复活”；
其二是向增量市场要趋势，应对疫情不确定性增大，主动去尝试性价比高的线上营销创新，通过不定期开展线上营销活动进行项目形象和信息输出，加大用户的粘性。
在营销团队打造上，建立禹洲营销学院，通过开展“营销研习社”，对销售、策划、渠道多维度能力提升，弥补专业短板。
同时，注重知识的沉淀和传播，培养内生型梯队，对未来操盘手进行储备。
另外，在销售回款被视为救命稻草的当下，禹洲针对存量和新增销售均搭配了相应政策进行资金回笼引导，提高销售回款率。
正是由于科学的管理、审慎的拿地、加速回款，对市场和政策充分研判，禹洲做到了手中有粮心中不慌。
上半年，在维持现金流稳健的同时，禹洲被压抑的反弹力最终得以爆发，交出了一份各界满意的漂亮答卷。
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原标题： 禹洲的反弹力
