地产黄老邪 作者：黄博文
来源：地产黄老邪（ID：DCHLX1）
据相关媒体报道，被纳入“三道红线”试点的几十家重点房企，已被监管部门要求买地金额不得超年度销售额40%。这一比例限制不仅包括房企在公开市场拿地，还包括通过收并购方式获地的支出。
这一监管指标的被重新强调，昭示房地产企业的投资必须往“以销定投”的模式转变，以往支撑众多房企快速做大做强的“以融定投”，将逐渐成为历史。
无论是从控制风险的角度出发，还是从企业发展的角度出发，房地产企业对于投资模式的选择非常重要。同时，由于投融一体化趋势的加强，企业的投资模式又深刻地影响着企业的融资模式。因此，选择何种投资模式是房地产企业的重中之重。
不同的投资模式各自有什么特点？
规模房企投销比受限后，中小房企有什么隐藏机会？
且听黄老邪细细分解。
投销比限制早已有迹可循
早在去年8月“三道红线”政策下发的同时，相关部门就提出了两点禁令，其中之一就是拿地销售比不超过40%。
一方面，对于企图以加大融资力度进行拿地的房企来说，投销比的限制将打击其未来预期，倒逼企业降低负债规模，促进财务稳健，提高抗风险能力。
此外，对投销比的有效限制也将倒逼房地产企业的推盘速度，促进有效去化，提高房地产市场的供求透明度，稳定预期。
房企之间的竞争，归根到底是“钱、地、人”三个要素之间的竞争，调控政策的“五道红线”针对的是“钱”，而拿地金额占比不得超过销售金额的40%针对的是“地”，相关部门正用政策的力量推动房地产企业从“以融定投”的模式，向“以销定投”的模式转变。
其实从各大房企在2020年业绩会上的表述中，大部分房企就表示要将投资金额占比控制在40%之内，很多企业也开始付诸行动。据克而瑞相关数据显示，2021年上半年，百强房企中投销比超过40%的房企共23家，相较于2020年30家有明显减少。
在这23家房企当中，高速扩张型房企（2020年销售增速>60%）投销比过线企业占5家，这类房企规模诉求较强烈，因此投资表现更加激进，未来收投销比限制对其可能较大；
中型增长型房企（2020年销售增速30%-60%）中，投销比过线企业占6家，这类房企大多在千亿和全国化布局目标的引领之下，投资力度也相对跟进，在投销比限制之下，可能会受到一定影响。
低速稳健型房企（2020年销售增速0%-30%）中，投销比过线企业占九家，其中不乏大型国企、央企。因为他们的融资能力突出，拿地能力较强，因此积极吸纳土储，但在规模支撑、继续保持去化节奏的情况下，受投销比限制的影响将相对较小。
针对投销比限制政策，G50董事长俱乐部也及时组织相关业内专家进行了研讨。
1.中央对地产监管已进入微观管理阶段，这个应该是长期政策，是长效机制的一部分，只会紧，不能奢望放松。
2.在同样资源约束的情况下，未来的发展是相对速度的比拼，谁的资源利用率高（效率），谁的资源造血能力强（盈利），谁就会胜出。
3.拿地效率，货地比（招拍挂），货投比（并购）作用更加显著，决定了相对的发展速度。拿地效率高增长相对就快。
4.盈利能力是可持续发展最重要的因素（资源自我造血），在哪拿地，拿什么地，盈利水平相对更高（安全性目的是活下去，而造血的目的是发展），不仅仅是战略问题，还是战术问题。
5.应对方法上，仍有空间，比如股权基金（不等同明股实债）以及各类战略合作等。
6.时间上仍有窗口期，目前监控的只是重点企业，大型地产企业首先受控，这对中小企业局部地区会出现合适的机会。
7.在行业增长慢下来的情况下，保持现有资源的高周转更加重要，高周转并不等同于高杠杆。今后的发展是资产周转率的比拼。
G50专家廖鲁江：
1.控制房地产企业杠杆和系统性风险，仍然是国家调控的目标和目的。
2.表面控制的是拿地规模增长，实际盯住的是金融风险。最近市场对于某些头部企业风险的关注，就是这种担心最好的注脚。
3.未来一段时间，地产企业必须做好行业“硬着陆”的准备。
G50专家张修枫：
1.这是全国版的“以收定投”，很多TOP20的房企，在上一波快速扩张的阶段，为了内部防风险，控制各个区域公司的发展质量，都采用过“以收定投”的策略，倒逼各个区域公司先把销售回款搞上去，然后才有投资权限。这次政策出台，给我的第一印象就是全国版的“以收定投”。
2.各房企的“以收定投”初期都收到了一定的效果，但是时间一长，或者由于局部市场的战略需求（比如某市场需要战略性进入或跟主要对标的友商抢市场占有率），往往会松开口子、内部政策打补丁，甚至于新建一个区域公司通过组织变革的方式解决问题。作为调控政策的“以收定投”，可能跟房企内部政策不一样，但是相信一刀切的方式肯定会出现问题，否则未来是否就剩下TOP10房企才有足够的投资额度了？强者恒强、弱者恒弱？这恐怕不是政策的初衷，还有一些政府平台公司的土地投资怎么算？因此，大概率来说，后续还会出现政策补丁。
3.面对房企版的“以收定投”，各区域公司的第一反应是加快销售，但是房企的销售售价一般都是集团把控的，所以不会出现无序竞争现象。面对全国版的“以收定投”，各房企也必然会降价跑量（包括采用各种变相的促销补贴），而适当的降价又是符合政策要求的，所以跟房企内部“以收定投”不同，短期内有可能会引起局部市场的无序竞争，这是需要警惕的！
4.中长期来说，“以收定投”政策一定会出补丁，所以房企也不用太担心，“让子弹飞一会儿”，但是短期内注意局部市场的跑量竞争。
5.总体来说，还是不要轻视国家坚定的调控决心。房地产市场依然巨大，但是红海竞争越来越激烈。还是建议房企尽快部署“地产+”赛道，寻找第二增长曲线。
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投资模式面面观
除了“以融定投”、“以销定投”这两种主流的投资模式之外，随着越来越多的房地产企业逐渐对企业战略提起重视，“以战定投”也逐渐开始走上了舞台。
过去20年，绝大多数的房地产企业采用“以融定投”的投资模式。所谓的“以融定投”，通俗来讲就是以企业有多少钱，能借到多少钱来决定投资的力度与规模。
过去地产“黑马”频出的原因，大多是通过提高负债率，提高杠杆来拼命拿地，甚至不惜拿高价地，很多企业通过这种投资模式创造了规模增长奇迹。
但是在如今房地产行业高位盘整，销售遇阻，量价无法上涨的时代，以融定投的投资模式会为企业带来巨大的风险。拿地多占压大量资金，销售速度又上不来，企业就会处在非常危险的境地。
但“三道红线”的限制，尤其是投销比的限制，大部分房地产企业降低自身的负债规模，大规模融资拿地已经不符合调控风向了，这种情况下，以融定投的投资模式本身就难以做到了。
二、以销定投
所谓的以销定投，就是以销售能力来决定拿地的规模与节奏。以销定投比较适合于当下地产行业“三低一高”的形势，既能保证企业发展，又能控制风险。
不过“以销定投”对企业的销售能力及运营能力要求较高，靠提升自有资金的利用率来获取投资的能力，企业如果内功不扎实，就很难驾驭这种投资模式。
以战定投，就是根据企业的中长期的战略需要来决定投资模式。例如根据战略规划进入新城市，或是根据战略规划进入新领域，比如文旅地产、养老地产等泛地产领域，哪怕暂时看不到收益，但战略创新必将带领企业适应行业转型，搏得更多机遇。
但是很多中小企业由于没有清晰战略，或战略但不坚定，反复摇摆，就做不到以战定投。我们需要清楚的是，只要有事业的雄心，发展的愿望以及靠谱的战略，以战定投怎么做，只是一个技术问题。
以上三种投资模式，没有优劣之分，企业应当根据行业的发展趋势，企业的发展阶段，深耕城市的所处阶段来综合考虑选择一种投资模式，或多种投资模式搭配使用。
例如鉴于当下地产行业调控趋势与市场环境，企业就不能将“以融定投”作为主要投资模式，必须逐渐实现过渡。因此对于企业来说，选择何种投资模式，即是智慧，又是挑战。
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发展型房企
既要选准投资模式，又要规避问题与风险，投资真是一件不容易的事情。地产黄老邪从战略角度为发展型房企提出以下投资的要点与策略，帮助企业安全投资，实现发展。
黄老邪并不建议所有行业内企业“一刀切”，全部过渡到“以销定投”。所谓的“一主两副”的投资模式组合，就是以“以销定投”为主，搭配“以战定投”与“以融定投”。
其次，企业在深耕的优质城市与根据地，通过多年的产品磨炼、成本优化及品牌累积，销售端面临的压力相对较小，因此可以适以“以融定投”匹配“以销定投”，这是当下最好的投资模式组合。
在投销比的限制之下，企业可用于投资的资金就像一块固定大小的蛋糕，必须要重现思考企业的投资布局，例如热点城市与非热点城市的投资分配比例、深耕城市与机会导向型城市分配比例、一二线城市与三四线城市的投资分配比例、传统地产与泛地产投资分配比例等。使公司既能有一定的利润空间，又有一定的发展速度。
三、加强销售能力，倡导全员营销
以销定投模式下，企业的销售的规模与节奏决定了投资的规模与节奏，因此企业必须提升将销售提升到最重要的位置。从内部管理上来讲，可以通过“全员营销”的策略来拉动销售。无论是什么专业条线，都要有营销意识。
同时，企业也应减少对渠道的依赖，着手提升自有销售团队的能力。
房企一定要进行更细颗粒度的研究，包括城市的基本面，行业的基本面，还要研究竞争对手在这些城市的相关动作。拿地时一定要考虑到后期的去化速度，以销售导向来指导投资。
此外，由于现在只是重点房企收到投销比的限制，中小房企还未受到太大影响。因此，在重点房企收缩投资规模，放弃一些地块竞争的同时，中小房企可以找寻合适的机会入局。
五、提高产品质量与服务质量
在对目标客户进行深入研究的基础上，提升产品质量与服务质量，将有效提升项目的去化速度，从而拉动企业投资规模。
想要顺利过渡到“以销定投”模式，企业必须首先在投资、融资、运营、业务流程管理等方面做出调整，以营销为导向。但这些体系调整的前提，则是团队能力的提升。
例如黄老邪一直认为，地产企业在投资口养人是最划算的。小企业不要只是老板一个人拿地了，一定要设置专门的投拓团队去研究一些专业性的事情。如收集谈判，合作、收购兼并、尽调，城市及行业的研判模板，对准备进入的城市深入研究等。研究的城市过程也是收集土地信息的过程，也是夯实未来发展基础的过程。
在投销比的限制之下，很多大企业可能会大力发展代建业务，或是找寻与中小房企合作的机会。
合作是中小企业做强做大的必由之路。合作难就难在选择合作伙伴上，以及在合作的过程中处理矛盾。
与大企业合作的时候一定要关注合作的风险，因为与大企业在自己深耕区域合作，很可能会引狼入室，大企业在获得当地政府与市场认可之后，就会甩掉小企业，蚕食小企业的市场。
同时与大企业往往注重速度不注重利润，但没有利润的话，小企业承受不住。因此在合作时一定要先小人后君子，选对合作伙伴，谈合作时谈清楚项目定位，是现金流型项目、还是利润型项目、还是品牌型项目，定价策略、推盘节奏与建造标准都要提前确定，并且要有应变机制，如利益补偿机制。
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