五个力量，激活房企组织的“荷尔蒙”

2021年房地产调控政策累计突破400次，可谓又密集又精细，行业在经历了上下半年的“冰火两重天”之后，也彻底发生了经营逻辑的改变。但是，不管是“三道红线”还是“两集中”，还是四季度以来逐步释放的金融利好消息，以及刚刚召开的中央经济工作会议，对房地产“加强预期管理”、“探索新的发展模式”、“支持”、“促进良性循环和健康发展”的政策信号都比较明确，就是要引导这个行业走向理性和健康发展的道路。

中小型房企要做的事情就是坚定信心、保持活力，抓住节奏，做好战略和战术的规划，在“良币驱逐劣币”的市场变化中，努力做一只“良币”。

但不幸的是，依然有部分中小房企首先乱了心智：或不考虑自身情况学习头部房企激进多元化，或盲目扩张；或持续躺平等待最差的结果到来。殊不知，房地产行业是永续行业，躺平并不能等到行业最差的结果，只能错失机会等到自身企业最差的结果。

疾风知劲草，越是复杂多变的环境，越是要理性看待市场，不被错综复杂的趋势眯眼，不被纷繁复杂的变化蒙心，要持有对行业永续发展的信心，理智分析自身战略与国家宏观政策、经济发展趋势的适配程度，动态分析核心竞争力、组织生态建设情况同公司战略的适配程度，始终做好准备，如同弓箭手始终将箭搭在弓上，随时准备出击，既能冷静思考，又能迅速把握机会，方能为自身博取发展壮大之机。

这一过程，如同要想法设法激发组织始终保持旺盛的“荷尔蒙”，促使组织充满发展动力与健康。基于此，本篇文章围绕促使房地产企业始终保持“荷尔蒙”激发状态的五个力量来展开分析。

发展永远是硬道理，任何轻微的风吹雨打与一般的挫折，都不能动摇到企业稳健发展的信心。根据对国内外政策环境的分析，当下行业政策端已进入筑底调整期，市场端尚处于积极修复信心阶段，房地产行业正在以“软着陆偏硬”的方式进入新的发展阶段，机会与风险并存、良币驱逐劣币特征显著。因此，具备区域深耕优势的中小型房企要从这个角度上去发现未来行业的发展机会与新的发展模式。

即使在一系列密集、精细的调控背景之下企业发展速度变慢，即使仍然不断有大型房企在债务压力下不断出现危机，中小型房企也不能原地踏步，不能就地躺平。应尽快优化战略，明确战略路径，并建立起核心竞争力与风险防范机制，让政府、金融机构、合作方、客户、员工都感受到公司当下在稳健发展的信号，否则，激活组织活力、保持高水平的荷尔蒙一定是空谈。

需要注意的是，房地产调整政策工具箱正愈发成熟和丰富，行业正在回归产品和服务，不再是过去的高周转和高回报，不再是蛮干、莽夫的时代，房企要通过提升“内功”从城市分化中的节奏与结构中找机会，从区域深耕能力更新迭代中找机会、从管理红利中找机会。这个“内功”，最重要的就是行业、区域、客户、产品的研究能力，只有具备了扎实的研究能力， 才能以“理性的最先者”的姿态从容选对机会、保持战略定力、稳健持续发展。

“问题出在前三排，根子就在主席台”。老板的信心与智慧同样是激发组织“荷尔蒙”的关键点，决定着企业的“荷尔蒙”水平。悲观的中小型房企老板认为行业已经进入了下半场，行业总量见顶、城镇化速度减弱、人口红利在消失，认为房地产没有办法继续做下去了；乐观的中小型房企老板则认为房地产有机会，因为他们发现找不到比房地产更好的行业，认为没有几个行业每年能够有10万亿的规模，并且未来还可能持续在这个规模上下波动，房企完全可以去人口还在增长的城市、城镇化还比较低的城市去寻找机会。这些不同的行业观，直接反映的就是房企面对行业波动时把握节奏与结构的能力，本质为老板的战略信心和战略定力。

“植根企业体系，高于企业体系”。如果老板的智慧远高于企业和能级，是战略高手，则老板要不惜繁琐躬身入局，投入到房企的具体业务和组织生态建设中，带领企业进行组织能力提升和组织生态打造，否则将会造成企业战略能级太高，组织能力无法承接企业战略落地，产生脱节，最终导致失败；如果公司的组织能力整体水平较高，老板则要不断形成与之相对应的认知及思维，并持续动态关注企业的内部生态发展，彼此促进彼此带动，形成良性循环。

同时，在企业的不断发展变化中，老板也要不断为创新做准备，善于发现城市、客户、行业、竞争等变化，善于与自身规模相当、略大于自身规模或者发展模式有共性的房企老板交流、抱团、碰撞，比如G50、F100这样的区域深耕型的房企老板圈层，从而改善业务模式、变革内部管理，使组织始终在激活的状态之中。

今年下半年行业最大的变化是，房企资金端持续承压，现金流安全性迎来考验，依靠内生增长成为工作重心。享受项目开盘的火爆成为房企当下最美好的事情。因此，房企不仅要更加关注利润和现金流指标，更要在经营节奏上严格把控，在销售能力刺激上下功夫。

这就意味着房企的客户洞察能力、产品策略、营销策略与激励机制、营销人员配置及销售能力的提升面临着更大的挑战。是否围绕客户洞察建立起营销短期、中期、长期突围策略，合理推售、合理定价以期最大限度提升整盘回款效率、减少库存滞压、强化回款能力、加快银行放款速度、降低项目经营风险都变得尤为关键。

这一程中，营销操盘手的作用不言而喻，和过往相比，营销操盘手要懂经营、精业务、强管理，特别是中小型房企这些能力要得到充分激发和重塑，在博志成正在服务的区域龙头中，能力激活后的销售队伍确实取得了三季度业绩的逆势突围。为此，博志成就营销操盘手的成长计划做了全新的培养方案及第二营销部专项咨询模式，旨在帮助中小型房企达成销售目标，并对案场销售团队实战带教、能力构建。

增强组织活力的第四个力量是保持拿地的强度。二批次供地“定品质、限房价、竞地价”规则使得项目的利润空间被压缩，再加上“三道红线”、“两道红杠”政策兑现，市场悲观情绪浓重，土拍市场出现了较大范围的流拍、流标。随着十月底以来维稳积极信号的不断释放，第三轮集中供地迎来了资格、资金与利润空间的政策适度松绑。从深圳、上海、广州、重庆、成都等城市第三批次土拍成交来看，楼面价格上涨、流拍率降低、国企央企拿地依然是主力但民企拿地意愿点状复苏，土拍市场小幅回温。

四季度拿地关系明年新盘入市及当年回款保障。从目前来看，行业政策市场已经见底，集中供地政策未出现进一步扩大的信号，土地市场处于触底复苏阶段，销售市场到明年五六月份预计也会见底，进而呈现掉头向上的趋势。由此可以预判从12月份、1月份，最晚到明年一季度，现金流相对健康的企业低价捡漏的机会增加。对于中小型房企来说有重新布局、调整节奏的机会。现在拿地到明年五六月份卖房，把握住这个拿地节奏，后续市场转暖时伺机出击就会非常主动。

在这个过程中，房企需要加强对城市、客户与竞争对手的研究。特别是很多中小型房企即便是在深耕区域，研究的颗粒度依旧很粗，只是在拿地之后简单地做一些客户调查，这些是远远不够的。当下客户和区域竞争都在发生变化，原先粗放的深耕策略无法支持现在区域做透方式。

首先，一定要确保进对城市拿对地，认清市场现状同时摸清市场发展趋势。博志成联合禾略中国以城市群为基本单位，通过对各城市群中主要城市（覆盖全国357个城市）市场情况进行双周和月度监测，采集新房及二手房挂牌价格数据，运用量化及科学模型进行预测，来反映市场信心热度。市场热度提升，说明购房积极性提高，项目快速去化的可能性高。

其次，房企要常态化地对客户生活方式演进趋势进行研究，以此来确定客户敏感点，并掌握其变化趋势，这样才有能力抓住客户的敏感点、品质控制的敏感点，从产品溢价、成本优化、创新三方面提高竞争力。

组织效能提升是管理红利时代不可回避的话题，员工是组织的细胞，因此激活员工是提升组织效能的基础。如果员工能从高质量的工作成果中获得相匹配的更高收益回报，分享公司成长带来的成果，那么企业的战略、经营、业务、管理之间的互动一定更加良性，组织一定更具活力。

从经营出发，投融产销团队是房企的核心岗位，能否激活这些人才也关系到企业能否挺过当下的风险。具体做法上：

首先，就是要对投融产销团队进行能力盘点、调整供应和流动节奏、稳定核心骨干军心、重构薪酬激励绩效。比如，当下投资授权需要往回收、投资奖金的权重设计要更加侧重投资质量、经营风险；比如营销激励可能要更加及时更加刺激，激发去化，也有可能还要增加人文关怀、帮助团队树立信心，毕竟行业下行期各家日子都不好过；比如项目管控，现金流尽快回正就是底线，同时还要将现金流的稳定性纳入考核，对于品控节点就要加强、对于开盘和交付的成功标准要细化界定，对于客研职能、流程、成果都要进行检视。

其次，应注重管理理念的转变。传统管理以人性本恶为理论基础，更加注重结果而不是过程，这种管理目标一定程度上限制了员工的能力施展。比如，绩效考核方面，中小房企可结合实际情况引入OKR（目标与关键成果管理），其理论基础是“人性本善”，即个人有自我实现的想法以及自我驱动的意识；释放掉绩效考核中对于成果要求的上限标准，激发人的自我能动性；同时增加跨部门的协同，注重过程而非完全注重结果，其理念同当下房地产行业进入管理时代的发展阶段较为契合。中小房企可关注博志成OKR相关课程。

第三，需要对组织生态进行优化升级。组织生态优化升级最好的办法就是定期进行战略复盘，通过战略分析——战略规划——战略执行过程复盘、固化、优化、创新，重新评估内外环境，在内外环境均发生调整的情况下，自身有哪些优势、劣势、风险和机会，从而进行战略调整。这一循环过程也是房企组织力唤醒和组织生态打造的过程。越常态化复盘，越能够始终唤醒组织的“荷尔蒙“，保持组织时刻准备的状态，进而抓住当下，并从容应对存量时代的到来。

以上五个方面，从战略到老板，从销售到投资，从团队到组织生态，既是激发组织“荷尔蒙”的关键点，也是激发组织红利的切入点。行业短周期下行，长周期趋稳，抓得住节奏机会，并有能力即时调整和应变，才能称得上是高质量的发展，也才有机会在机会与挑战并存的行业中下半场及未来的存量时代行稳致远。