浅议效能分析在商业地产的应用

前几天和客户在聊到效能分析的话题，说是老板给布置了作业不知从哪里下手。或许对于许多商业地产人而言，“效能”是比较陌生的名词，甚至还没有“能效”来的熟悉，更别说怎么去应用了。那么，为什么老板们要关心效能呢？这几天就趁着禁闭的时间来写一写吧。

“效能”，顾名思义指的是达成某种效果的能力。根据百度百科，这一词条的原意是指事物所蕴藏的有利的作用，即人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果。而在工作中的效能，一般指工作产出与投入之比，是衡量工作成果的尺度。通俗地讲就是在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、人力、金钱等的比值。

那么，为什么要提效能分析呢？这个概念最先是在人力资源管理领域被广泛提及，用于衡量组织实现目标的程度，包括：办事的效率和工作的能力等。在人力资源建设中，效能分析的根本目的是运用科学合理的手段、制度和载体，调动员工的积极性、主动性和创造性，提高办事效率和工作能力，进而保证业绩目标的实现。

随着市场环境的不断变化，企业很难依靠单一的产品能力与对手拉开差距，越来越多的企业陷入到同质化竞争的困境当中。因此，管理者们迫切地希望寻找到更多能提升竞争力的突破口，团队、资金、资源等软性能力也就随着日渐受到了关注。

然而，对于这些软性的能力，过去却往往依赖于主观的评判，很多时候都缺乏客观的衡量尺度。为了更加科学地看待企业实现目标的能力，并落实到管理工作中进行跟踪，效能分析就这么被推上了台面。

效能是对效率和效果的综合性评价。相比于以时间投入作为衡量依据的效率而言，效能还需着眼于实现目标的能力。因此，在进行效能分析的过程中，单一的“时效”是没有意义的，时间的维度必须与其他的衡量依据相结合。那么，衡量依据通常有哪些呢？

图1: 效能分析的三种衡量依据

前面讲到，效能分析最先是在人力资源领域得到了应用，这其实也就是我们经常说的组织效能。组织效能，指按照人力资源的投入来分析实现目标的能力，进而寻求组织优化与员工激励奖惩的依据。组织效能衡量的对象，可以是整个企业，可以是下属的分子公司，可以是某一个部门，甚至可以是某一项业务。落到人员投入的角度进行衡量，也就是大家所熟知的“人效”了。

我们说过，效能分析的驱动力源于管理者对软性能力的日渐关注。而这些能力除了人以外，还有土地、资本、技术等等。对于商业地产管理者而言，空间效能则是另一件不得不说的事情。空间效能，顾名思义以空间投入为载体的产出能力，衡量的对象可以是某一栋楼，可以是某一层楼，可以是某一个房间，甚至可以是使用空间的某一种业态或某一个品牌。在商业地产、零售业广泛应用的“坪效”，就是空间效能的典型指标。

商业地产作为一项资金需求大、回报周期长的投资，资金的重要性不言而喻。然而，相比于组织效能和空间效能的普及，资金效能往往在经营环节种被许多企业所忽略。资金效能的衡量对象往往与资金的最终使用目的挂钩，可以是整个企业，可以是某个项目，也可以是某个部门或某个业务行为。比如：从项目投资出发的各项回报指标、立足企业经营的资金周转指标等；又比如：基于日常运营支出考量的费效比指标等等。

曾经有人提出一个公式：效能=效率X目标，说的是当偏离目标时，即便效率再高也不会有好的效能。因此，效能分析自然也就离不开目标，围绕目标制定衡量的标准，才能为结果负责。这一衡量的标准，也就是我们所说的“指标”。指标是链接目标与业务之间的桥梁，是进行效能分析的基础。

当然，效能分析的指标与其他经营分析指标在基本的相通的，都是可以分为财务指标和业务指标两大类来考虑。

对于企业管理者而言，效能分析最直观的体现就是财务指标。整理财务指标的常用方法可以参考杜邦分析等方法。指标配合到前面说的衡量依据，就可以用来评估效能了。比如：从组织效能出发的人均利润、人均收入等；又比如：从空间效能出发的平米租金、单方成本、单方费用等；再比如：从资金效能出发的自有资金回报率（ROIC）、经营利润率等。

图2: 租赁业务的杜邦分析模型示例

对于业务类的指标，则需要细化到开展效能分析的业务类型了。这类指标可以是与财务指标有直接关系的业务结果，如：签约面积、签约单价等；也可以是间接影响财务结果的长期行为，如：潜在客户数量、商户销售额、客流等。配合衡量依据，效能就还可以从其他视角进行分析。比如：分析招商部门的人效，往往可以人均签约面积进行衡量；又比如：购物中心常用的坪效指标，就立足于空间所带来的商户销售额转化；再比如：在分析企划部门的费效比时，可以从客流角度测算单位投入资金所贡献的客流等等。

讨论了效能分析的基本逻辑思路，那么在哪些场合能够加以应用呢？这个相信大家应该都能够想到很多了。我们就简单地进行一个梳理吧。

图3: 效能分析的应用逻辑示例

效能分析的应用还有着许多其他的场景，这里就不一一细数了。当然，效能分析只是一种工具手段，具体的应用方式是需要配合企业的管理目标进行设计。在商业地产同质化竞争日趋激烈的今天，资产管理者应当加强对这些工具手段的学习和应用，以评估业务开展对预期结果的实现或影响的程度，进而找到提升竞争力的地方，实现自身资产的保值增值。