华为出售安圣电气，一次并购三方赢家！

并购方：美国艾默生电气公司（Emerson Eleetrio Co）（以下简称“艾默生”）：总部设于美国密苏里州圣路易斯市的艾默生成立于1980年，是世界知名的全球化、多样化的制造商和技术提供者，其于融合科技和工程领域中具有全球性领导地位。目前世界500强排名323位，2000年财政年度的销售总额达一百五十五亿美元。目前通过其在上海市的投资性独资公司--艾默生电气(中国)投资有限公司投资及管理其在中国的业务。

被并购方：华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域。2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，华为名列第49位。2019年7月22日美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单 ，华为排名第61位。  2018年《中国500最具价值品牌》华为居第六位。12月18日，《2018世界品牌500强》揭晓，华为排名第58位。

目标公司：深圳市安圣电气有限公司（以下简称“安圣电气”）：安圣电气原隶属于深圳市华为电气技术有限公司，创建于1996年，是一家专业从事电源、变频器、集中监控设备、电力电源、不间断电源(UPS)及相关产品的开发、生产、销售及相关进出口业务的高科技企业，拥有早期国内最集中的电力电子人才平台和强力的电力电子技术平台。

二、并购动因

华为技术有限公司作为中国最具标志性的民营企业，经过10余年的发展成为中国通信设备制造业的一张“名片”。2000年初，华为把数据通信、移动通信作为发展战略后，出于整体考虑，必须转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把精力、资源从非核心业务中抽出来，放在自己的核心领域。而安圣电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，与华为的核心发展方向明显不一致。

另一方面，艾默生则希望通过此次收购的实现来确立它在全球网络能源方面的霸主地位，安圣电气在电力电子研究方面的人才资源和安圣电气优质的中国市场及服务平台作为其打开中国市场的基础是最合适不过的。随着中国通信市场的发展，通信电力市场需求会不断提高，艾默生希望通过本次并购，参与到中国的发展中来，率先抢占这块遍地黄金的市场。

三、并购过程

2000年4月，华为将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，将其正式从华为的一个事业部转变为一个独立核算的公司为并购做好了铺垫。

下半年，华为开始为安圣电气物色新东家，并对几个潜在买家进行了尽职调查，横向对比各买家的真实实力。与此同时，华为亦详细了解了各大潜在买家的购买要求，比如规模、出价、财务，或者是业务等，并将相关指标进行量化确定。

在前期尽职调查基础上，华为制订了一份详细的信息备忘录，主要记载安圣电气的详细业务信息，可将其理解为“安圣电气购买说明”。随后，华为拿着“说明”开始向各买家展开了推销。经历了漫长的努力与拉锯战后，艾默生作为最后的目标买家逐渐浮出水面，其出价及对未来的投资规划与华为高层的预期基本吻合，且合作意向强烈。终于，2001年5月24日，艾默生电气有限公司以7.5亿美元（当时折合人民币60亿元）现金收购安圣电气100％的股权，2001年10月20日正式交接完毕。原“深圳安圣电气有限公司”更名为“艾默生网络能源有限公司”（现“维谛技术有限公司”）。

作为一次以现金进行股权收购的并购案例，艾默生并购安圣电气的过程并不比之前栏目中提到的“双汇发展合并双汇集团”或“首旅收购如家”案例复杂，但是本次并购通过极其精彩和专业的整合，实现了“三赢”，其间经验值得深思。

1、提前做好整合计划——必要的未雨绸缪

上文提到过，华为在出售安圣电气之前就准备好了一份详细的“购买说明书”，同时对未来的并购业务进行了详细规划；相对的，艾默生也在并购之前就进行了一系列的布局，并与华为掌舵人任正非共同讨论了整合方式的可行性，同时决定邀请任正非出任整合经理。这对安圣电气上下起到了极大的鼓舞作用，“让专业的人做专业的事”。这一步棋为并购过程的磨合减少了很多阵痛，并通过未雨绸缪规避了许多不必要的风险。

企业并购重组过程中，人力资源整合、文化整合等细节时常被提起，但是并购双方却经常忽略宏观计划的制定，多数情况下只是“遇山开山，遇水劈水”，问题出现时才仓促开会商讨。并购重组，不仅是股权收购，更是融合与共存，提前制定整合计划，预设发展方向和或存问题，才能一步先，步步先。

2、人力资源整合——新与老的磨合

在艾默生并购安圣电气之初，艾默生美国总部仅派驻3人前往新公司负责规划运营，并购后近三年时间安圣电气的原班人马基本未发生巨大变化。同时，华为以内部股权激励的方式分3年4次对安圣电气员工持有的内部股权进行溢价回购，巨额奖励下，员工队伍并没有出现其他并购业务中的人心涣散或离职潮，三年后新公司已在重要岗位中培养了一批新的年轻骨干，原先骨干的逐步退出也并未引起大型震动，公司实现了人力资源的平稳过渡。

并购重组业务中人力资源整合一直是一个老大难问题，旧员工人心惶惶毫无斗志，新员工水土不服或没有归属感，都会导致并购重组的失败，毕竟，公司是“人”的公司，人散了，公司也将不复存在。本次案例中，并购方采取“小火慢炖”的方式逐步介入，同时培养新的业务骨干，并且与华为方协商制定的一系列对老员工的激励方案，都为并购重组的整合提供了新的思路。

3、文化整合——异域差异不可忽视

在本案例中，艾默生最早提出将市场销售人员和售后技术服务人员本地化，一是为降低成本，二则是基于其“健康-家庭-事业”的企业文化，但这明显与华为一直强调的“狼性文化”有所冲突，提议也被华为方否决。这样的差异导致了后期艾默生控制新公司的资本，但其精神领导者仍然是华为，也间接导致了艾默生原先部分骨干的离职，这般情况亦成为本次经典并购中的一丝遗憾。

企业并购重组尤其是跨国并购过程中，文化差异是必可避免的话题与症结，东西方文化差异、不同企业之间的文化差异、领导层之间的文化差异都会导致并购整合过程中发生争议甚至冲突，也给我们带来敲响了警钟。在越来越强调企业文化的今天，在保障并购后的企业大方针不变的前提下，尊重对方的理念与选择，求同存异，方可在和风细雨中平稳过渡。

本次并购后，安圣电气从2001年收购时29亿元人民币的销售额，到2008年60亿元人民币，复合增长率达到12％，同时创造了预期的现金流以回报给艾默生总部。安圣电气也实现了预期的协同效应，网络能源业务单元在艾默生并购安圣电气后的几年里也得到了飞速的发展，网络能源业务单元从2000年占集团18％的销售额发展到2008年的25％销售额。另一方面，华为成功剥离了非核心业务，专注深耕数据通信及移动通信业务，取得了令人侧目的成就。因此，企业想要成功并购，并购后的整合不可忽视，把握每一步的关键点，才能实现双赢甚至多赢。