“生死存亡”之战，兴业银行向体制机制动刀！

“我们要全面建设数字兴业，把支行网点建在各类消费互联网、工业互联网的APP上，让我们的金融服务融入更多的企业生产和群众生活场景，促进产业一体化、公私一体化、城乡一体化。”

在上市银行财报季进入高潮之际，兴业银行拿出了一份亮眼的成绩单。

从业绩数据来看，截至去年末，兴业银行总资产达到8.60万亿元，较上年末增长8.98%；营业收入达到2212.36亿元，同比增长8.91%；归属于母公司股东的净利润为826.80亿元，同比增长24.10%，重回两位数增长，且为近年新高。

同样备受瞩目的还有兴业银行董事长吕家进的年报致辞。在简短的致辞中，吕家进字字珠玑，致敬了兴业银行过往34年的峥嵘历史，并描绘了这家银行面向未来的新战略与新路径。

其中，数字化转型是重中之重。吕家进提出，要全面建设数字兴业，把支行网点建在各类消费互联网、工业互联网的APP上。为此，兴业银行以空前的力度和决心，启动体制机制改革。

“经过数月集思广益，我们开始实施科技、零售、企金三大条线组织体系改革，以前所未有的力度加大科技支持，以前所未有的决心推进公私联动。”吕家进在年报致辞中强调，推动总行按照战略功能分工，将部门职能进行跨条线设置，鼓励全行建立各类任务型敏捷组织，不断打破“部门墙”“条线墙”“公司墙”。

自此，兴业银行奏响了数字化转型最强音：继往开来，从顶层设计入手，通过组织体系变革，打破看不见的“墙”，汇聚全行上下之力，全面建设数字兴业，培育下一个五年乃至十年的新动能。

“数字化转型已经成为我们的生死存亡之战。”去年年中，履新不久的吕家进在全行工作会议上如是说。

兴业银行行长陶以平也在此次年报中指出，身处数字时代，各行各业都在上演数字化转型的生死时速，金融同样面临几千年行业发展史上最具革命性的变化。他提到，“我们把数字化转型视为生死存亡之战，贯穿到战略转型的方方面面。”

数字化转型为何如此重要？在年报里，吕家进以清晰有力的语言作出了诠释：

在科技日新、万物互联的时代，信息不对称问题大为缓解，金融运行的底层逻辑从财务三张报表转向数据第四张报表，从大数定律转向大数据，从“二八定律”转向“长尾理论”。金融逐渐卸下拒人千里的冰冷面孔，变得更加普惠、更有效率。我们要全面建设数字兴业，把支行网点建在各类消费互联网、工业互联网的APP上，让我们的金融服务融入更多的企业生产和群众生活场景，促进产业一体化、公私一体化、城乡一体化。

既然是生死存亡之战，就必须将变革深入到灵魂层面，从顶层设计切入，打造新动能，构建新格局。

这亦是监管层希望看到的。在今年初出台的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》中，银保监会指出：银行保险机构要加强顶层设计和统筹规划，科学制定数字化转型战略，统筹推进工作；推动机制创新，实现业务创新和技术创新相互带动，改进经营管理和服务模式。

适变而变，兴业银行选择在科技、零售、企金等条线做出主动调整。

在科技方面，成立数字化转型委员会、金融科技部、数据管理部、科技营运部、网络安全部，重构兴业数金公司的内设部门，形成一委员会、四部门和一公司的架构。其中，通过设立数字化转型委员会、金融科技部，加强对全行数字化转型的顶层设计，提升科技发展的统筹规划和建设管理能力；新设数据管理部，加强对数据资产的管理和应用，解决当前数据资产管理碎片化等问题。

在零售方面，将零售条线组织架构调整为零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心五个部门。其中，通过设立零售平台部，提升远程集中运营客户的能力；设立零售信贷部，深化零售信贷业务的集约化、数字化经营。

在企金方面，将原有部门职责进行重构，逐步形成公司金融部、绿色金融部（战略客户部）、普惠金融部（乡村振兴部）、机构业务部、交易银行部（国际业务部）、企金风险管理部等六部门。

不难看出，兴业银行希望变得更敏捷、更灵活，这是未来银行的必备素质。

数字化转型是一个系统性工程。

正如央行在《金融科技发展规划（2022—2025年）》中所提到的那样：将数字元素注入金融服务全流程，将数字思维贯彻于业务运营全链条。从元素到思维，从全流程到全链条，金融机构的数字化转型浩大繁复，可谓知易行难。

这次组织架构改革仅仅是兴业银行新一轮变革的一部分。该行还将从考核评价、薪酬分配机制、业务流程重塑、信息系统建设、人才队伍结构调整等方面进行一系列的变革。

其中，在人力资源方面，兴业银行近年来的投入力度之大，在行业里都引起了不小的震动。

根据去年初出台的新一轮五年规划，兴业银行计划在三年内将由科技背景的人员占比提升到7%，五年后争取达到10%。

从年报来看，去年兴业银行科技人员实现倍增，已经接近完成原定的三年目标：截至2021年末，科技人员3303人，占全行员工总数比例约6.45%，较上年末提升超过1.5个百分点。

除了人才引进，更重要的是人才培养。兴业银行自上而下构建“5+N”培训体系，旨在更新员工数字化思维、理念、技能，推动全集团人人学科技、懂科技、会科技，壮大“BA（业务分析师）+SA（系统分析师）”复合人才队伍。

“我们要深度开发人才第一资源。”吕家进指出，“创新是兴业银行的生命，人才是驱动创新的根本……我们不断打破思维枷锁，鼓励首创精神，鼓励员工以合规的方式，创造性解决各类现实问题，让爱拼会赢的经典曲目广泛流传。”

年报显示，兴业银行持续加强数字化转型的统筹规划，加大信息科技投入，去年该行科技投入63.64亿元，同比增长30.89%，占营业收入比重上升至2.88%。吕家进称，“今年会继续加大科技投入，按照5%这样一个比例来安排，做到上不封顶。”

据了解，近期兴业银行正紧锣密鼓地整合零售、企金、同业与金融市场条线现有的线上渠道资源与产品资源进行整合升级，拟打造更加开放、强大的线上服务品牌。

这一切，旨在通过全方位的数字化转型，构建连接一切的能力，打造最佳生态赋能银行，建立起全新的数字化经营体系及配套的风险防控体系，在数字时代立于不败之地。

数字化转型之于兴业银行，是再造，更是新生。

数字化转型的成效正在不断彰显。

“F端、G端、B端、C端场景生态平台建设全面开花，项目超过3,000个，数字星火燎原，‘连接一切、生态赋能’不止是梦想。”陶以平在年报致辞中表示。

过去这一年，通过坚持不懈建生态、搭平台、扩场景，兴业银行连接一切的能力不断强化，生态赋能全面提速。

在F端，兴业银行加快构建金融机构财富云，截至报告期末，财富云已上线65家合作行渠道；完成同业与金融市场统一门户上线，实现同业与金融市场业务统一品牌、统一服务。

在G端，兴业银行运用数字化技术打造普惠金融新生态，福建金服云入驻110家金融机构，累计解决融资需求1,041.06亿元；正式上线“兴业普惠”，并向省外推广；完成医疗综合支付服务平台等总行级平台建设，累计上线各类医疗机构39户。

在B端，上线“兴业普惠”平台，实现全方位、线上化、场景化融资服务，赋能中小微企业成长，至去年底对接外部平台274个。新增场景生态平台建设项目落地1,015个，总数达3,174个，覆盖日均结算性存款同比增长68.57%至2,011亿元；与多家工业互联网平台的合作初见成效。

在C端，兴业银行迭代手机银行开发，融入鸿蒙生态，APP月活跃用户（MAU）达到1,563.15万户，较上年末增长16.85%；运用分布式技术支持“好兴动”千万级服务能力提升，统一积分、统一商城顺利交付，累计绑卡2,574.2万，较上年末增长34%。

兴业银行的“三张名片”也因此更加闪亮：绿色银行方面，积极推进与全国碳交易注册登记系统对接，开发绿色金融贷款类指标超300个，不断提升精细化管理水平；财富银行方面，财富产品统一货架等项目顺利投产，成立“财富银行科技创新工作室”，全面提升创新内力；投资银行方面，启动投行资产业务管理平台建设，有效整合债券发行承销、资产证券化等产品能力，构建平台化服务支撑业务创新管理。

这背后，兴业银行的数字化技术基座日益坚实。去年，该行有序推进业务中台、数据中台、技术中台建设，加快构建平台型组织；加速推进集团统一线上财富管理平台、零售信贷数字工厂、远程银行服务平台等项目建设，上线企金互联网门户，基本建成新一代云化科技基础设施；加强与头部互联网公司交流合作，共建创新实验室，数字人民币建设取得阶段性进展。

展望2022年，兴业银行管理层在年报中指出，坚持“网点兴业”要稳，“数字兴业”要进。深刻认识数字时代的一系列变化，紧密围绕“生产力、生产方式、生产关系”三个方面，不断改革创新，加快经营模式转变。

不过，从客观上来说，距离真正的“数字兴业”，兴业银行还需要付出很多努力。而且，在数字化转型的路上，充满了不确定性，需要超凡的定力与毅力。

在业绩发布会上，当被问及转型的投入与产出时，吕家进给出的答复是：科技投入的产出效益应该是前低后高的，特别是短期的效果未能显现出来，但这并不妨碍我们在科技领域继续加大投入，先做打基础、利长远的工作。

知难而上，久久为功。这正是兴业银行屡屡创造业内奇迹的密码。